ULUSLARARASI İŞLETMECİLİK UNITE 1
Uluslararası işletmecilik, işletmeler tarafından düzenlenen, ulusal sınırların dışında yürütülen, her türlü işletmecilik faaliyetidir.
Uluslararası işletmecilik konusunda terminoloji açısından farklı terimler kullanılmaktadır. Bunlar arasında uluslararası işletmeler, global işletmeler , transnasyonel işletmeler , dünya işletmesi sayılabilir.
Uluslararası işletmecilik faaliyetleri iki ana kategoriye ayrılmaktadır. Bunlar; uluslararası ticaret ve uluslararası yatırımdır. Bir işletme ürün ve hizmetlerin ihracat ve ithalatıyla meşgul olduğu zaman dış ticaret gerçekleşir. Bir işletme, ana ülkesinin dışında işletmecilik faaliyetleri yürütmek amacıyla kaynak transfer ettiği zaman, uluslararası yatırım meydana gelir. İşletmenin uluslararası yatırım faaliyetleri, tamamına sahip olunan şube tarafından yapılan yatırım ya da yerel bir işletmeyle Joint Venture biçiminde kurulan ortaklıktan lisans anlaşması, franchising faaliyeti ya da anahtar teslim projelere kadar değişen biçimlerde yürütülebilir.
Ulusal ve Uluslararası İşletmeciliğin Karşılaştırılması;
Uluslararası işletme yöneticisi daha büyük güçlükler, belirsizliklerle ve daha önemlisi, daha büyük risklerle karşı karşıya gelir. Uluslararası işletme yöneticisinin görevleri çok daha mücadeleci olmak zorundadır.
Bu güçlükler, belirsizlikler ve riskler politik, ekonomik, hukuki, kültürel çevredeki değişik yabancı para piyasaları ve döviz kuru sistemlerindeki farklılıklardan kaynaklanır.
Uluslararası işletmeciliğin ulusal işletmecilikten farklılıkları kültür, finansal ortam, hukuki çevre, tüketici tercihleridir. Kültür: İşletmenin faaliyet gösterdiği her ülke, kültürel açıdan farklıdır. Başarılı olmak için işletme, ev sahibi ülke kültürünce belirlenen görgü, gelenek, değer ve normlar çerçevesinde, kültürel açıdan duyarlı bir şekilde faaliyet göstermelidir. Finansal Ortam: Ulusal sınırların ötesinde işletme yönetmek, farklı para birimlerini kullanmayı, işletmenin faaliyet özgürlüğünü sınırlayan farklı devlet yasalarını dikkate almayı gerektirir.
Hukuki Çevre: İşletmelerin faaliyetlerini ve başarısını etkileyebilecek kanun, tüzük ve yönetmeliklerle özel duyarlılık göstermesini gerektiren hukuki çevre, ülkeden ülkeye farklılık gösterir.
Tüketici Tercihleri: Tüketici zevk ve tercihlerindeki farklılıklar, kültürel farklılıklardan kaynaklanan talep modelleri, işletmenin maliyetlerini en aza indirecek, işletmenin değerini koruyacak uygun üretim, tedarik ve pazarlama stratejilerini benimsemesini gerekli kılar.
Uluslararası İşletmeciliği Önemli Kılan Gelişmeler; Teknoloji, rekabet, standardizasyon, iş çevresi, uluslararası işletmeciliğin politik etkisi, ekonomik entegrasyon ve globalleşme gibi gelişmelerin bir sonucu olarak, uluslararası işletmecilik son yıllarda daha fazla önem kazanmıştır. Standardizasyon, dünya pazarlarında genellikle geçerli olan normların ve uygulamaların benimsenmesini ifade eder. Genelde ABD ve Batı Avrupa’da belirlenen bu standartlar, çoğu zaman uluslararası işletmeler tarafından global işletmecilik stratejilerinde örneklendirilerek (benchmarks) kullanılır. Ortak standartlar, tüketicilerle diğer ilgili taraflarca (örneğin, sağlık ve güvenlik otoriteleri) daha kolay ve daha etkili kıyaslamaların yapılmasını mümkün hale getirir. İç Çevre, işletmenin, üzerinde önemli ölçüde kontrol sahibi olduğu çevredir. Şirket misyonunu, örgüt yapısını, işe alma politikasını ve tedarikçi firmalarla ilişkilerini belirlemek yoluyla işletme, kendi iç çevre faktörlerini kararlaştırır.
Dış Çevre, işletmenin, üzerinde çok az kontrol sahibi olduğu ya da hiçbir kontrole sahip bulunmadığı çevredir.
ULUSLARARASI İŞLETMECİLİĞİN TARİHSEL GELİŞİMİ
Uluslararası işletmeciliğin tarihsel süreç içindeki gelişimini dört ayrı dönem halinde inceleyebiliriz. Birinci dönem; 1500-1850 yılları arasındaki süreyi kapsayan ticaret dönemi, ikinci dönem; 1850-1914 yılları arasındaki sömürgecilik dönemi, üçüncü dönem; 1914-1945 yılları arasındaki ayrıcalıklar dönemi, 1945’den günümüze kadar geçen süreyi kapsayan dördüncü dönemse uluslararası dönemdir. Ticaret dönemi, 1500’lü yılların başlangıcından 1850’lerde Avrupa’da Sanayi devriminin ortaya çıkışma kadar devam etmiştir. Birçok risklerle karşılaşılan bu dönemde sınırlı ticaret faaliyetleri yer almıştır. Ticaret dönemini, kimi bireylerin ülke dışında şanslarını deneyerek dış ülkelerden satın aldıkları malları Avrupa’ya göndermek yoluyla büyük kârlar sağladığı dönem olarak tanımlayabiliriz. Bu dönemde, sayısı çok az olan kıymetli metallerin, baharatların, ipeklerin vb. malların ticareti daha çok göze çarpmaktaydı. Özellikle ipek ve baharat yollarının etkisiyle zenginleşen XVII. ve XVIII. yüzyılın büyük İngiliz, Hollanda ve Fransız ticaret işletmeleri, bugünün uluslararası işletmelerine öncülük etmişlerdir. Bu dönemde, ülkelerarası ilişkilerin yapısı ve politik baskılar, daha geniş çapta faaliyetlere olanak sağlamıyordu. Bununla birlikte, çeşitli ülkeler de bazı İngiliz, Hollanda ve Fransız işletmelerine ticari ve politik alanda birçok ayrıcalıklar tanındı. Bu bir anlamda batı ülkelerinin üstünlük sağlamasına yaradı. Osmanlı İmparatorluğu zamanında Fransızlara birçok kolaylıkların tanınması yani kapitülasyonlar bu dönemde başlamıştı. Bu dönemde ayrıca bankacılık önem kazanmaya başladı. Ticaret dönemi Asya, Afrika ve Lâtin Amerika’da kolonilerin oluşturulmasıyla Batı işletmelerine, Japonya ve Çin’de bazı ayrıcalıklar tanınmasıyla sona ermiştir. Sömürgecilik dönemi, Sanayi devriminden (1850) I. Dünya Savaşının hemen başlangıcına (1914) kadar devam etmiştir. Coğrafi keşiflerin tamamlanıp ülkelerin birbirleriyle olan ticari bağlarının iyice genişlediği bu dönemin en belirgin özelliği, Sanayi devriminin sonucunda büyük
işletmelerin kurulmuş olmasıdır. Özellikle tarım ve madencilik faaliyetlerine önem verilmiştir. Afrika’ya yalnızca madencilik alanında yatırım yapılırken Güneydoğu Asya ve Latin Amerika’ya hem tarım hem de madencilik alanında yapılan yatırımlar önemli hale gelmiştir. Ayrıcalıklar Dönemi, I.Dünya Savaşının başlangıcından (1914) II. Dünya Savaşının bitimine (1945) kadar devam etmiştir.
Otomobil sektöründe dış ülkelere yapılan yatırımlar önem kazanmıştır.
Modern uluslararası işletmelerin kurulmasında ilk adım olarak, İngiltere’deki bir deterjan işletmesi olan, ülke dışında üretim ve dağıtım tesisleri kuran Lever Brothers’ın girişimini gösterebiliriz. Bu işletme, 1929 yılında Hollanda’nın Dutch Margarine Union isimli işletmesiyle birleşerek, Unilever’i meydana getirdi. Bu nedenle Unilever, ilk modern uluslararası işletme örneği olarak kabul edilmektedir.
Bu dönemde uluslararası işletmelerin faaliyetlerini etkileyen iki önemli olay meydana gelmiştir. Birincisi 1929 yılında patlak veren büyük dünya buhranıdır. İkincisi ise; Avrupa’da, Dünya Savaşının sonunda çeşitli bölgelerin istila edilmiş olmasıydı. Almanya’nın işgali, bazı işletmelerin düşman işgali altında kalmasına neden oldu.
Uluslararası dönem, II.Dünya Savaşının bitiminden (1945) günümüze kadar süregelen dönemdir. I.ve II.Dünya Savaşının olumsuz etkileri, uluslararası işletmelerin gelişimini önemli ölçüde engellemiştir. Bu nedenle XX.yüzyılın ilk yarısında uluslararası işletmelerin yayılması oldukça yavaş olmuştur.
II.Dünya Savaşı’nın sona ermesinden 1970 yılma kadar geçen dönemde işletmeler, dünya çapında yeni pazarlar ve üretici güçler aramaya başladıkları için, bu yıllara (1945-1970) Global Genişleme yılları adı verilmiştir.
Hızlı ve etkili bir haberleşme ağının kurulması, Global Genişleme yıllarında işletmelerin daha uzak pazarlara girmelerine olanak vermiş ve iletişim sorununu çok büyük ölçüde ortadan kaldırmıştır.
Bu döneme kadar uluslararası işletmecilik alanında Avrupa işletmelerine kıyasla oldukça pasif kalan ABD işletmeleri, özellikle 1950’li ve 1960’lı yıllarda dünyaya açılmaya başlamışlar, uluslararasılaşma neredeyse tüm dünyada ABD olay haline gelmiştir.
Bu dönemde, uluslararası işletmelerin ekonomik, sosyal ve siyasal etkilerinden rahatsızlık duymaya başlayan ev sahibi ülkeler, bir yandan uluslararası işletmelerin faaliyetlerini denetleyebilmek, bir yandan da ekonomik, sosyal ve siyasi dengelerini koruyabilmek amacıyla bazı sınırlamalar geliştirmeye başlamışlardır. Bunlara örnek olarak; tarifeler, vergiler, ithalat kotaları, fiyatlarla ilgili sınırlamalar, yöneticilerin uyruğuyla ilgili sınırlamalar, yerel kaynak kullanımıyla ilgili sınırlamalar ve sermayenin yatırımcı ülkeye dönmesiyle ilgili sınırlamalar gösterilebilir.
1970’li yıllarda kaynak ve enerji konusunda daha etkili ve tedbirli davranan Avrupa ve Japon işletmeleri, ABD işletmelerine karşı büyük üstünlükler sağlamışlardır. Bu nedenle, 1970’li yıllarda ABD işletmelerinin egemenliğini sona erdiren nedenlerden biri de kaynak kıtlığı olmuştur.
Bu dönemde, uluslararası işletmelerin faaliyet alanları da çeşitlilik göstermeye başlamış, uluslararası üretim, hizmet işletmeleri, bankalar, reklam ajansları, danışmanlık işletmeleri, bilgisayar ve yazılım işletmeleri gibi çok çeşitli alanlara yayılmışlardır.
Teknoloji transferlerinin arttığı, rekabetin şiddetlendiği 1980’li yıllardan itibaren uluslararası işletme yöneticileri, kültürel farklılıkları daha fazla dikkate alarak, uluslararası işletmecilik faaliyetlerini yürütmeye başlamışlardır. Uluslararası dönem halen devam etmektedir.
UNİTE 2 ÜLKE DIŞINA AÇILMA
Ülkedeki işletmelerin aşırı büyümesi ve iç pazarların doymuş olması, işletmeleri ülke dışında fırsatlar aramaya yöneltmektedir. Eldeki sermaye birikimini ülke dışında daha fazla kâr getirecek alanlara yatırmak için işletmeler, doğan fırsatları değerlendirmek ve yeni pazarları ele geçirmek için çeşitli stratejiler uygulamaktadırlar.
Ülke dışına çıkmak için bir başka neden işletmelerin ülke içinde büyümeleridir.
Ülke dışındaki koşullar çok daha farklıdır. Değişik kültürler, lisanlar, ekonomik koşullar vb. ülke dışına çıkan işletmeleri büyük risklerle karşı karşıya bırakmaktadır.
Ülke dışına çıkan işletme için rakiplerle mücadele etmek kolay değildir. İşletme uluslararası araştırma ve geliştirme faaliyetlerini iyi bir şekilde organize ederek, dış pazarlarda daha çok şansa sahip olabilir.
Tüketiciler hakkında bilgi sahibi olmalı, Tüketicilerin tüketim alışkanlıkları bilinmeden, gelir durumları incelenmeden dış pazarlara girmek, oldukça kötü sonuçlar yaratabilir.
Ülke dışındaki ekonomik, sosyal, politik, kültürel, hukuki koşullar, ülke dışı faaliyet biçimi üzerinde son derece etkilidir ve dünya düzeyinde istatistiklere ihtiyaç gösterir. Özellikle az gelişmiş ülkelerde bu istatistikleri elde etmek zordur ve büyük giderleri gerektirmektedir.
ÜLKE DIŞI FAALİYET TÜRLERİ
Uluslararası işletmeler, uluslararası işletmecilikteki başlıca güçlerdir ve ülke dışı faaliyetlerini üç temel alanda yoğunlaştırmaktadırlar. Bunlar; ihracat, doğrudan yabancı yatırım ve ortaklıktır.
Uluslararası işletmeleri ülke dışında faaliyet göstermeye iten nedenler:
• Ülke dışında fırsatların doğması
• Kâr yönünden ülke içi tıkanıklık
• Ülkelerin himayecilikten uzaklaşmaları
• Ticaret engellerinin kaldırılması
• Dünya ticaretini hızlandırmak amacıyla kurulan uluslararası kuruluşlar
• Ülkelerin politik düşüncelerinin değişmesi ve yabancı sermayenin teşvik edilmesi
• Ülke içinde işletmelerin aşırı ölçüde büyümeleri
• Sermaye birikimi
• Teknolojik gelişim
• Üretim faktörlerinin fiyatlarının ülkeden ülkeye farklılık göstermesi
Yukarıda belirtilen nedenlerle ülke dışında faaliyet gösterecek uluslararası işletme üst yönetimi; işletmenin hedeflerini, kapasitesini, ürün ve hizmetlerinin nitelik ve niceliğini, işletmenin rekabet gücünü değerlendirmelidir. Ardından hedef pazarların büyüklükleri, satış potansiyelleri ve kâr hedefleri belirlenmelidir. Ekonomik, teknolojik, politik, hukuki, kültürel koşullar incelendikten sonra, ülke dışı faaliyet biçimine karar verilmelidir. Kararlaştırılan faaliyet biçimi ihracat, doğrudan yabancı yatırım ya da ortaklık ilgili olacaktır.
ÜLKE DIŞI FAALİYET TÜRLERİ
1. İhracat
Ülke dışı faaliyet biçimlerinden en kolay olanı ve en sık tercih edileni ihracat faaliyetidir. İhracat aynı zamanda uluslararası ticaretin en eski biçimidir.
İhracat faaliyetinin önemli bir özelliği, ülke dışı faaliyetler içinde riski en düşük faaliyet olmasıdır. İkinci özelliğiyse işletmenin yönetim yapısında büyük değişikliklere ihtiyaç göstermemesidir. Üçüncü özelliği ise, dış pazarların daha iyi tanınmasını sağlayarak, diğer faaliyetlerin genişlemesine olanak sağlamasıdır.
Ülkelerin uyguladıkları gümrük kotaları ve tarifeleri, ulaşım maliyetleri ve sürüm sorunları, zaman zaman işletmelerin ihracat yapmasını zorlaştırabilmektedir.
İhracat faaliyeti dolaylı ihracat ve doğrudan ihracat olmak üzere ikiye ayrılmaktadır.
Dolaylı İhracat
Dolaylı ihracatta, yerli firma ülkede ürettiği ürün ve hizmetleri, aracılar vasıtasıyla ya da bu ürünleri, ihraç ürünleriyle birleştiren bir başka yerli imalatçıya satarak yabancı firmalara satar. Bu nedenle özel bir uzmanlık gerektirmez ve doğrudan ihracata kıyasla çok daha kolaydır.
Doğrudan İhracat
Doğrudan ihracatta, yerli firma ülkede ürettiği ürünleri doğrudan yabancı müşterilere satar, böylece aracı kullanmaksızın tüm ilgili faaliyetleri kendisi üstlenir. Önemli ticari engellerin bulunmadığı durumlarda, doğrudan ihracat, firmanın kesin tercihi olmaktadır.
Dolaylı ve Doğrudan İhracat Arasındaki Farklar
• Dolaylı ihracat, doğrudan ihracata kıyasla daha düşük maliyetlidir ve daha az zaman alıcıdır.
• Dolaylı ihracat, daha az taahhüt gerektirir ve daha düşük risk içerir; böylece pek çok firmaya, ilk kez uluslararası pazara rekabet edip girme fırsatı sağlar.
• Dolaylı ihracat, yabancı ithalatçılarla iş ilişkisi geliştirme ihtiyacı duymaksızın, satışla ilgilenen tepkisel firmalara daha çekici gelmektedir.
• Dolaylı ihracat yöntemleri, çoğunlukla, daha sonra denizaşırı ihracat yapacak uluslararası işletmelere girdi üreten küçük firmalar tarafından kullanılır.
• Dolaylı ihracatta yabancı alıcı, ürünlerin olumsuz koşullarda, geç ya da aranan özelliklere uymayan biçimde olduğunu iddia ettiği zaman, dolaylı ihracat yapan firma kalite, teslim zamanı ve ihracat işleminin diğer yönleri üzerinde kontrolü kaybeder.
2. Doğrudan Yabancı Yatırım
Doğrudan yabancı yatırım; yatırım yapan firmaya, ev sahibi ülkedeki varlıkları, mülkiyeti, yan kuruluşları üzerinde kontrol olanağı sağlayan, bir ticari hak yatırımı biçimidir. Firmanın işletmecilik faaliyetlerini taahhüt edebilmesi için, doğrudan yabancı yatırım, çoğu zaman sermaye biçiminde kaynak transferini içerir. Doğrudan yabancı yatırımın en önemli özelliği, firmanın kendi geleceğine ve ev sahibi ülkenin geleceğine olan taahhüdünü göstermesidir.
Doğrudan yabancı yatırım yapma güdüleri, pazar büyüme potansiyeli olan, ilgili ülkelerde özel yeteneklerin mevcut bulunduğu üretim tesislerine sahip olma arzusundan, başka ülkelerdeki farklı ticaret dönemlerinden ve fırsatlardan yararlanmak için üretim ve pazarlama faaliyetlerini çeşitlendirme ihtiyacına kadar uzanmaktadır.
Özellikle doğal kaynak tabanlı firmalar için uygundur. Petrol ve diğer maden üretim şirketleri gibi.
Son yıllarda doğrudan yatırım faaliyetleri, hem ülke içinde, hem ülke dışında birleşmeler ve ele geçirmeler üzerinde odaklaşmaktadır. Ülke içi birleşme ve ele geçirmeler, en az bir uluslararası firmayı ya da yan kuruluşunu içeren yatay birleşme ve ele geçirmelerdir. Birleşme ve ele geçirme nedenlerinden biri, firmanın tüketici refahı ve kaynak dağıtımının konusunda etkili olan pazar gücü üzerindeki yoğunluğunu arttırmak olabilir.
Ülke dışı birleşme ve ele geçirme yöntemlerini aşağıdaki gibi özetleyebiliriz:
• A ülkesinden ihracat firmasının, ihracat yaptığı B ülkesindeki firma ile birleştiği ihracat bağlantılı birleşme
• A ülkesinden firmanın, iki yabancı yan kuruluşun B ülkesindeki ana şirketleriyle birleşmesi
• Rakip uluslararası işletmeler arasındaki Joint Venture’lar
• Evsahibi ülkedeki ana firmayı ele geçirme (Alman Volkswagen firmasının İngiliz Rolls-Royce otomobillerini ele geçirmesi gibi)
• Başlıca nedeni mevcut ya da potansiyel rekabeti kesmek olan birleşme ve ele geçirmeler
Olumlu ya da olumsuz, gerçek güdü ne olursa olsun, ülkedışı birleşme ve ele geçirmelere ilişkin başlıca endişe, evsahibi ülkenin yerli ekonomisindeki rekabeti azaltmaya yönelik gerçek ya da potansiyel tehdittir.
3. Ortaklık
Uluslararası işletmeler ortak işletme kurma yoluna giderken, seçenekleri iyi bir şekilde değerlendirerek, çıkarlarını en yüksek seviyeye çıkarabilirler. Bunu sağlayabilmek için işletme merkezinin temel yönetim felsefesine uygun hareket ederler. Ancak ortaklık şeklinde bir kuruluş meydana getirildiği zaman, uluslararası işletmenin, yeni işletmeye ortaklık payının, ne olacağı, sorunu ortaya çıkar. İşletmenin yerel ortak bulma durumları, işletmelerin ortaklık stratejisine etki eder.
ORTAK İŞLETME KURARKEN MÜLKİYET STRATEJİSİNE ETKİ EDEN FAKTÖRLER
Uluslararası işletmelerin ülke dışı faaliyetlerinden kâr elde etme amacı, çeşitli ülkelerdeki tercihlerinde dikkatli davranmalarını gerektirmektedir. Temel felsefe ve amaçlarına en uygun gelecek ve dış baskıları en düşük seviyede tutacak bir stratejiyi seçmek gerekir. Uluslararası işletmelerin mülkiyet stratejisine etki eden faktörler;
-Faaliyet Gösterilen Ülkenin Ekonomik Durumu
-Faaliyet Gösterilen Ülkenin Tutumu
-Yerel İşletmelerin Seçimi
-Üst Yönetim Düşüncesi
YEREL ORTAK BULMA ZORLUĞU
Uluslararası işletmeler, ortaklık kurmanın sakıncalar doğuracağına inanmakta ve bu durum çözümü zor sorunlar yaratmaktadır. Uluslararası işletmelerin böyle düşünmelerinin temel nedeni, tam bir denetim sağlayamama endişesidir. Kârların bölünüşü; yönetim, teknoloji ve pazarlama yeteneklerinin yerel ortaklarla paylaşılması, uluslararası işletmelerin arzu etmedikleri konulardır.
Uluslararası işletmelerin kendileriyle ortak olabilecek yerel işletmeleri bulmakta yaşadıkları zorluklar çeşitli nedenlere dayanır. Bu nedenleri aşağıdaki gibi sıralayabiliriz:
-Yerel Ortağın Geçmişteki Çalışma Sisteminin Yetersizliği
-Yerel Ortaklara Olan Güvenin Azlığı
-Uluslararası İşletme ile Yerel İşletmenin Çıkarları Arasındaki Çelişki,
-Serbestçe Hareket Etme Yeteneği Kazanma
ORTAK İŞLETME KURMA NEDENLERİ
Uluslararası işletmeler diğer ülkelerde ortak işletmeler kurarken temel amaçları kârdır. Bu amacı gerçekleştirmek için, bazen ortak işletme kurmak daha yararlıdır. Uygulamaya iten önemli nedenler:
Sermaye ile İlgili Riskler: Uluslararası işletmeler ülke dışına çıkarken şube açma yoluna gittiği zaman; hammadde tedariki, üretim koşulları ve satış politikası farklı olduğu için sermayenin tamamını kaybedebilir. Sermayenin bir kısmını yerel çevreden sağlayınca, sermaye ile ilgili risk de azalmış olur.
Sermaye İhtiyacı: Uluslararası işletmeler ülke dışında daha fazla projelere girmeyi, daha fazla konuda ve bölgede çalışmayı arzularlar. Ortak işletme kurmak suretiyle sermaye ihtiyaçlarını karşılayabilirler.
Başarı Faktörleri İhtiyacı: Başarı sağlaması için ihtiyaç duyulan faktörler; gerekli hammadde, yetişmiş personel, pazarlama yeteneği, başarılı bir dağıtım sistemi, yetişmiş orta ve üst basamak yöneticileridir. Avrupa ve Japon işletmelerinin bu yolu seçtikleri görülmektedir.
Politik Baskılar: Az gelişmiş ülkelerde yabancı sermaye bir tehdit olarak görülmekte ve her türlü yabancı sermayeye kuşkuyla bakılmaktadır. Birçok ülke ortak işletme kurmayı bir şart olarak ileri sürmektedir.
Evsahibi Ülke Hükümetiyle İyi İlişkiler Kurma İhtiyacı: Uluslararası işletmelerin ülke dışı faaliyetlerinde başarılı olabilmeleri için personel çalıştırma, işletmeyi büyütme, yeni yatırım politikalarını sürdürebilmeleri, ev sahibi ülke hükümetleriyle iyi ilişkiler kurma yoluyla mümkün olmaktadır. Bu durum uzun ve zahmetli bir süreci gerektirmektedir. Bu nedenle uluslararası işletmeler, bu ilişkileri zaten kurmuş olan güvenilir yerel işletmelerle ortaklık kurmayı çekici bulmaktadırlar.
ORTAKLIK TÜRLERİ
Uluslararası işletmelerin ülke dışında gerçekleştirdikleri ortaklık türleri; lisans anlaşmaları, Franchising, Joint Venture, yönetim sözleşmesi ve anahtar teslim projelerdir.
Lisans Anlaşması
Lisans anlaşması, lisans veren (lisansör) ve lisans alan (lisansiye) iki firmayı kapsayan bir yabancı pazara giriş yöntemidir. Lisansör, belirli bir zaman dilimi için anlaşılan bir ücret ya da royalte (işletme payı) karşılığında entellektüel varlıklarını kullanma hakkını lisansiyeye satma
konusunda anlaşır. Lisansörün entellektüel varlıkları, firmanın önemli ölçüde zaman ve AR-GE fonu harcayarak geliştirdiği fiziksel olmayan varlıklarıdır. Bu varlıklar teknik know-how, marka adları, patentler, ticari markalar, telif hakları, ticaret ve pazar bilgisi, deneyim ve uzmanlığı içerir.
Royalte (işletme payı) ise lisansiyenin, satılan her ürün için lisansöre ödediği paydır.
Fiziksel olmayan varlıkların lisansiyeye transferi, genellikle teknik öneri ve diğer destek hizmetlerinin akışıyla gerçekleştirilir. Bu düzenleme özellikle lisansiyenin gerekli uzmanlıktan yoksun olduğu, ileri teknoloji gerektiren ürün ve hizmetlerin ya da imalat süreçlerinin transferi durumunda uygundur.
Belirli yararları ve sakıncaları vardır. Lisans anlaşmasının lisansöre sağladığı yararları;
• Yeni pazar geliştirmenin başlangıç maliyetleri gibi, lisans anlaşmasının nispeten düşük olan maliyetleri ve ortak riskler, lisansiye tarafından üstlenilir. Bu sayede lisansöre, yatırım ve daha büyük risk gerektiren imalat tesisi kurma gibi, diğer pazara giriş yollarına yönelmeden önce, yeni ve belki de bilinmeyen bir pazara girişin ilk değerli adımı sağlanır.
• Lisansörün gerekli pazar bilgisinden yoksun olduğu durumlarda örneğin, ev sahibi ülkedeki politik istikrarsızlığa bağlı olarak ülkeye girişin belirli miktarda risk taşıdığı durumlarda, lisans anlaşması güvenilir bir seçenek sağlar.
• Tarifeler, kotalar ve özel tekniksel gerekler gibi koruyucu engeller ya da kültürel engeller nedeniyle pazara giriş zorlaştığında ya da riskli hale geldiğinde lisans anlaşması daha kolay giriş sağlar.
• Lisans anlaşması, esas faaliyetlerinden vazgeçmeksizin firmanın hareketsiz entelektüel varlıklarını harekete geçirmenin ve yararlarını çeşitlendirmenin çekici bir yoludur.
Lisansör açısından belirli sakıncaları şunlardır;
• Lisansör, entelektüel varlıklarını kullanma hakkını lisansiyeye verdiği zaman, kendi başına pazar geliştirmenin fırsat maliyetine (vazgeçilen alternatiflerin maliyeti) maruz kalır. Örneğin; Ford, lisansiyeye işletmecilik haklarının devredildiği pazarlarda otomobil satamaz.
• Anlaşma, aşırı kâr elde edilmesi durumunda yeni ayarlama yapılacağına ilişkin bir hüküm içermedikçe, lisansörün kârdan alacağı pay üzerinde anlaşılan royalte miktarıyla sınırlıdır.
• Lisansör, entellektüel varlıklarının kullanılmasının kontrolünde kısıtlı haklara sahip olabilir.
• Lisans anlaşması ne denli dikkatli biçimde kaleme alınırsa alınsın, lisansiyenin, lisansörün entelektüel varlık haklarını kendi çıkarına kullanma (bazı durumlarda gizlice) ve eninde sonunda lisansörün başlıca rakibi olarak ortaya çıkma ihtimali daima mevcuttur.
• Lisans anlaşmalarının pek çoğu, anlaşmazlık durumlarında, lisansiyenin yerel yasa, kural ve yönetmeliklerine tabidir.
Franchising
Franchising; franchiser’ın (entellektüel varlıkların sahibi) belirli bir ücret karşılığında franchisee’ye (izin verilen firma), franchiser tarafından belirlenen biçimde bir işletmecilik faaliyetini üstlenmesi için, franchiser’ın ticari marka, marka adı, pazarlama tekniği ya da özel bir faaliyet sistemi gibi entelektüel varlıklarını kullanma izni verme konusunda anlaştığı bir tür lisans anlaşmasıdır.
Franchisingin göreli güncelliği büyük ölçüde:
• İşletme faaliyetinin bütün aşamalarının franchiser tarafından düzenlendiği, sözleşme şartları ve yükümlerini de içeren, sıkı kurallar konmuş yapısından;
• İş sahibi olan ve faaliyet gösterecekleri belirli bir coğrafik bölge verilen franchisee’lerin eriştikleri nispeten yüksek başarı oranından;
• Dünyanın her yerindeki tüketici zevk ve tercihlerinin birbirine yaklaşmasına bağlı olarak standart ürün ve hizmetlere olan global talebin artmasından kaynaklanmaktadır.
Franchising örneklerinin pekçoğu, fast food restoranları (McDonald’s, Pizza Hut, Burger King), konaklama endüstrisi (Hilton Otelleri, Travelodge, Hospitality Inns), kiralama servisleri (Budget ve Avis car rental), otomobil yedek parça satıcıları ve elverişli zincirleme mağazalar gibi, hizmet sektöründe bulunmaktadır.
Franchising’in başlıca yararlarını aşağıdaki gibi sıralayabiliriz:
• Franchisee, etkili bir faaliyet sistemiyle desteklenen, başarılı ve büyük ölçüde yaratılmış talebi bulunan ürün ve hizmetlerin üretimi işine girer.
• Franchisee’ye, ürün ve pazar geliştirmenin başlangıç maliyetlerine katlanmaksızın, geniş kâr potansiyeli olan bir endüstride büyüme fırsatı verilir.
• Ev sahibi ülke, dünyanın en saygın firmaları tarafından faaliyet yeri olarak seçilmekten yarar ve prestij sağlar.
Franchising’in başlıca sakıncalarınıysa aşağıdaki gibi sıralamak mümkündür:
• Özünde, franchisee ispatlanmış bir ürün ve hizmet kavramını uygulamakta, franchiser’ın şöhretinin ve coğrafik sınırlarının genişlemesine yardımcı olmaktadır.
• Franchising konusu, ürün ya da hizmet başarısı aşağı yukarı garanti edilmiş, ünlü ve tanınır olmazsa franchisee, sonunda küçük karşılığı olan ürün ya da hizmeti tanıtmada risk alır.
• Bazı ülkelerde franchising sözleşmesi kolayca uygulanmaz.
• Ürün zaten ev sahibi ülke dışında geliştirildiği için, franchising ülkedeki AR- GE bedeli olarak kabul edilir.
Joint Venture
Joint Venture, çoğunlukla yabancı bir işletmenin yerli bir işletmeyle ortak bir şekilde yeni bir işletme kurmalarıyla gerçekleşmektedir. Kurulan yeni işletmeye ortak mülkiyet ya da daha yaygın kullanımıyla Joint Venture denmektedir.
Pek çok ülkede yüzde yüz yabancı mülkiyete izin verilmemesi nedeniyle Joint Venture şeklindeki uluslararası ortaklıklar, belirli bir pazara girmenin kolay, hatta bazen tek yolu olmaktadır. Bazı ülkelerdeyse, hükümetler, yalnızca politik açıdan yakınlık duydukları ülkelerin işletmelerine yatırım izni vermekte, onları yerli işletmelerle ortaklık kurmaya zorlamaktadırlar. Bu nedenle uluslararası işletmeler, yabancı ülkelerde ev sahibi ülkenin yerel yatırımlarıyla mülkiyeti ve denetimi payla şarak ortak bir işletme kurma yolunu tercih etmektedirler. Yerel ortak aracılığıyla evsahibi ülkedeki çevresel koşullar hakkında daha kolay bilgi edinmesi, uluslararası işletmenin yatırım riskini de azaltmaktadır.
Joint Venture’ın, uluslararası işletmeye sağladığı yararları, aşağıdaki gibi sıralamak mümkündür:
• Uluslararası işletme, sermayesinin tamamını tehlikeye atmamakta, riski yerel işletmeyle paylaşmaktadır.
• Yerel işletme, ev sahibi ülkeye ilişkin sahip olduğu, değerli bilgileri uluslararası işletmeyle paylaşmaktadır.
• Uluslararası işletme, yerel ortağın, daha önce kurduğu bağlantılardan yararlanarak, ev sahibi ülke hükümetiyle iyi ilişkiler geliştirmekte ve siyasi üstünlükler sağlayabilmektedir.
• Maliyetlerde azalma sağlanır.
• Rakiplere teknolojik üstünlük sağlanır.
• Pazarda rekabetçi üstünlük elde edilir.
• Kaynaklara daha kolay ulaşılır.
• Politik baskılar azalır.
• Yeni pazarlara girmek kolaylaşır.
Joint Venture’ın uluslararası işletme açısından taşıdığı sakıncalarsa iki noktada yoğunlaşmaktadır:
• Kontrol olanağının azalması nedeniyle uluslararası işletme kontrolü kaybedebilir.
• Kârların yerel ortakla paylaşılması gerektiği için, uluslararası işletme, daha az bir kârla yetinmek zorunda kalabilir.
Yönetim Sözleşmesi
Anlaşılan ücret karşılığında, etkin bir proje faaliyeti için yerel yöneticilerin eğitiminde, sözleşme yapan firmanın yönetsel uzmanlığından ve yönetim personelinin bir kısmından yararlanmayı olanaklı kılar. Sözleşme, projenin büyüklük ve kapsamına bağlı olarak belirlenen üç ya da beş yıla kadar bir süre içindir.
Yönetim ehliyetini alan firma için, yönetim sözleşmesinin başlıca yararı, işletmenin etkin biçimde faaliyet göstermesi ve kilit personelinin eğitimi için, elverişli yönetim ehliyetini seve seve ele geçirmesidir. Ayrıca, sözleşme yapan firmanın ünü ve saygınlığı, gerekli güveni sağladığı için, firma finansal kuruluşlardan proje için gerekli finansmanı kolayca elde eder. Başlıca sakıncasıysa sözleşme yapan firmanın teknolojisine aşırı bağımlı hale gelip, işinin temel aşamaları üzerinde kontrolü kaybedebilmesidir.
Yönetim sözleşmesinin sözleşme yapan firmaya başlıca yararı, değerli yönetsel becerilerinden ve olanaklarından dünya çapında yararlanma fırsatı sağlamasıdır. Bunun yanı sıra riskleri önemli ölçüde düşürür, çünkü firma, proje üzerinde geniş kontrol uygular. Yönetim sözleşmesi Avrupa Birliği gibi yüksek derecede sanayileşmiş bölgelerde üstlenildiğinde firma, rekabetçi üstünlüğü ilerletmekte yararlanabileceği değerli tecrübe ve ün kazanır. Başlıca sakıncaysa firmanın, hünerlerini ve kaynaklarını transfer etmek suretiyle potansiyel bir rakip yaratarak, gelecekteki sözleşme fırsatlarını sınırlandırmasıdır.
Anahtar Teslim Projeler
Anahtar teslim projesi, bir firmanın kendi başına, diğer firmalarla bir konsorsiyum içinde, ev sahibi ülkenin bir özel işletmesini devleti olan sahibine devretmeden (yani, anahtar teslim etmeden) önce, bütün bir üretim ya da hizmet tesisini faaliyete geçirmek için tasarım, yapım, donatım ve personel eğitimini taahhüt ettiği bir anlaşmayı tanımlamak için kullanılan bir terimdir. Bu tip anlaşmaların en başarılı türlerinden biri olan yap işlet devret modeli özellikle gelişmekte olan ülkelerde projeler geliştirmek için uygundur.
Anahtar teslim projeler, çoğu zaman sanayi ürünlerinden oluşan uzmanlaşmış ihraç ürünlerini, özel hizmetleri, teknoloji transferlerini ve ev sahibi ülkede bulunmayan özel girdi türlerini kapsar. Bu projeler için ödeme ya nakit olarak ya da ürün ve hizmetlerin karşılıklı değişimini içeren “karşı ticaret” olarak bilinen özel bir anlaşma şeklinde gerçekleştirilir.
Anahtar teslim projelerin firma için yararlarını aşağıdaki gibi sıralayabiliriz:
• Firmaya özel teknik know-how’ından yararlanma fırsatı sağlar.
• Konsorsiyumdaki projelerle ilgili firmaların biraraya getirdikleri toplu finansal kaynaklardan ve tecrübelerden yararlanmalarını mümkün hale getirir.
• Ev sahibi ülkeler için başlıca yararıysa, sermaye altyapılarını kurmalarında daha uygun, daha hızlı bir seçenek sağlaması ve yabancı hükümetlerle uluslararası kuruluşlar tarafından sağlanan finansal yardım ve düşük maliyetli proje finansmanından yararlanmalarını mümkün kılmasıdır.
Anahtar teslim projelerin firma için sakıncalarınıysa aşağıdaki gibi sıralayabiliriz:
• Anahtar teslim projelerin birçoğunun, nispeten kısa dönemli yap ısı ve hükümetleri ilgilendiriyor olması, firmanın ev sahibi ülkeyle uzun dönemli ilişkiler kuramayacağı anlamına gelir. Fakat bir ülkedeki başarı, başka ülkeler tarafından yapılacak sözleşmeleri cezbedebilir.
• Firmanın transfer ettiği teknolojiden yerel firmalar gerçek anlamda yarar sağlayabilir ve ileride firmanın benzer projelerdeki başlıca rakipleri durumuna gelebilirler.
• Firma, teknolojisini ve diğer kaynaklarını transfer ettiği zaman, gerçekte rekabetçi üstünlüğünün bir kısmını da transfer eder, bu durumdan uzun dönemde hiçbir çıkar sağlamaz.
UNİTE 3
Başlangıç Bölüm Yapısı
Birçok firma, uluslararası pazara ilk girişlerini ya yan kuruluş kurarak ya da yöresel ürün ve hizmetleri ihraç ederek yapmaktadır. Yan kuruluş, örgütsel düzenlemeleri, finansal işleri ayarlamak ya da diğer işlemler içindir.
İhracat düzenlemelerinde ilk seçim üretici firmalarıdır. Bunlar özellikle teknolojileri gelişmiş firmalardır. Çünkü; hem çok az sayıda bulunur hem de firmaya prim verir.
Eğer denizaşırı satışlar artarsa yerel hükümet, üretim işlemlerini kurabilmek için, gelişmekte olan pazara baskı uygular.
Uluslararası Bölüm Yapısı
Eğer uluslararası faaliyetler büyümeye devam ederse bütün uluslararası faaliyetleri yürüten yan firmalar, uluslararası bölüm yapısında gruplandırılır.
Bu yapısal ayarlama, baş yöneticiye denizaşırı faaliyetleri ve ülkedeki faaliyetleri kontrolde yardım eder. Uluslararası bölümün başındaki yönetici; denizaşırı faaliyetleri koordine ve kontrol eder, baş yöneticiye rapor verir.
Yararları;
1. Bütün uluslararası faaliyetler bir yönetici altında toplanır,
2. Faaliyetlerin gerçekleştirileceğinden emin olunur,
3. Şirketin gelişmesini, uluslararası faaliyetleri birleştirmesini sağlar,
4. Yöneticilerin uluslararası deneyim kazanmasını sağlar.
Sakıncaları;
1. Ülke ve uluslararası yöneticileri ayırır,İ
2. İki değişik hedef oluşmasına yol açabilir.
3. Uluslararası faaliyetler geliştikçe, işletme merkezi stratejik olarak düşünmekte, davranmakta ve kaynakları global şartlarda dağıtmakta zorlanabilir, böylece uluslararası bölüm cezalandırılır.
Global Yapı Düzenlemeleri
Uluslararası işletmeler uluslararası fırsat ve tehlikelere bağlı olarak; kaynaklarını elde etmede ve dağıtmada global düzenlemelerini dikkate almaya başlamışlardır. Ürün, bölge ve fonksiyonel olmak üzere üç türdür.
Global Ürün Bölümü
Global ürün bölümü; ülkedeki bölümlere, ürün grupları için, dünya çapında sorumluluk verilen bir yapısal düzenlemedir. Ürün bölümünden sorumlu yönetici, ürün hattında, global tabanlı yetkiye sahiptir. Bu yönetici ayrıca ürün hattına ilişkin fonksiyonel desteğe de sahiptir.
Global ürün bölümleri kâr merkezleri olarak faaliyet gösterir. Bu ürünler ürün geliştirme sürecinde gelişir, bu yüzden çok iyi pazarlama süreci geçirmesi lazımdır. Faaliyetlerinde önemli ölçüde bağımsız olmalarının yanısıra, global ürün bölüm yöneticileri, önemli kararları almada tam yetkiye sahiptir. Merkezdekiler bütçeyi kontrol edebilir, bazı kararları destekleyebilir.
Global ürün yapısı bazı yararlar sağlar.
1. Eğer firmanın, geniş müşteri portföyü varsa ürünü müşteriye göre üretmek önem kazanır.
2. Global ürün düzenlemesi çeşitliliği yönetmeye yardım eder.
3. Yöresel ihtiyaçları karşılamasıdır.
4. Pazarlama, üretim ve finansın global temelde ürüne göre koordine edilebilmesidir.
5. Müşteri ile üretim bölümünde çalışanlarla doğrudan iletişim kurabilme kolaylığı,
6. Dünya standartlarındaki müşterilere sunulacak ürünleri araştırıp geliştirebilme olanağı,
7. Üretim hattında çalışanlardan yöneticilere kadar herkesin teknik ve pazarlama görüşlerini belirtmelerine izin verilmesi.
Sakıncaları;
1. Faaliyetleri ve çalışanları her bölümde çoğaltma ihtiyacıdır.
2. Bölüm yöneticilerinin, ürünleri için önceki coğrafik başarılarını sürdürmek istemeleri, uzun dönemde daha iyi potansiyele sahip diğer alanları ihmal etmeleri, ürünlerini ve uzun dönemli hedefleri etkileyecektir.
3. Birçok bölüm yöneticisi uluslararası pazardan daha çok yerel pazarda çalışmayı istemektedir. Çünkü; yerel pazarda daha çok deneyimlidirler ve yerel pazar, uluslararası pazardan daha kolaydır.
Global Bölge Bölümü
Bu yapıda global faaliyetler ürün tabanlı değil coğrafi alan tabanlıdır. Uluslararası işletmeler uluslararası faaliyetlerini iki gruba ayırır. Yurtiçi ve yabancı.
British Petrol Standart Oil of Ohio’yu satın aldığında, şirket tüm yapısını değiştirdi ve global bölge bölümü yapısını benimsedi.
Global bölüm yöneticileri kendilerine verilen coğrafik alandaki tüm işletme faaliyetlerinden sorumludur. Baş yönetici ve üst yönetimin diğer üyeleri, global bölümlerin bütün işlerde uyumlu çalışabilme stratejisini oluşturmaktan sorumludurlar.
Çoğunlukla gelişmiş işletmelerde, limitli üretim hattı olan şirketlerde kullanılır. Bu üretim hatları coğrafik alan yüzünden değişiklik gösterir. Uluslararası işletme bölgeyle bütünleşmek ister ve üretim, pazarlama ve kaynak bulmak için, ekonomisi iyi yerler arar. Böylece, ürünü bölgede üretmek, başka yerden getirmekten daha ucuza mal olacaktır ve ürünün pazara girmesi rekabet getirecektir. Otomobil, içecek, kozmetik, yiyecek ve ilaç üreten işletmeler, global bölge temeline göre örgütlenirler.
Coğrafik yapı, bölüm yöneticisine yerel pazarı tanımasında yardım eder ve çevresel değişikliklerde çabuk karar vermesine yardımcı olur. Global bölge yapısı, coğrafik bölgelere göre değişen yiyecek tercihlerini de ele almada şirketlere kolaylık sağlar.
Global bölge bölüm yapısındaki en önemli sakınca coğrafik alanlarda ortak yiyeceklere rastlamaktır. İkinci sakınca araştırma ve geliştirme çabalarının çoğunlukla bölge bölümleri tarafından dikkate alınmamasıdır.
Global Fonksiyonel Bölüm
Global fonksiyonel bölüm, dünya çapında, temel olarak fonksiyonel, ikinci olarak ürünsel faaliyetleri düzenler. Bu yaklaşım petrol ve madencilik sektöründe uygulanamaz.
Global fonksiyonel bölümlendirme yapısının önemli yararları:
• Fonksiyonel alanda uzmanlığı vurgular.
• Sıkı merkezi kontrol sağlar.
• Yöneticilere dayanır. Bazı sakıncaları:
• Üretim ve pazarlama koordinasyonu zordur.
• Çok çeşitli ürün üretimini yönetmek zor olabilir. Çünkü; üretim ve pazarlama iki ayrı bölüme ayrılmıştır.
• Bir tek baş yönetici kârdan sorumlu tutulur.
Karma Örgüt Yapıları
Bazı şirketler, ne global ürün, ne global bölge, ne de global yaklaşımı tatminkar bulurlar. Onlar, üçünün birleşimi olan karma örgüt yapısını tercih ederler. Bu yaklaşımda uluslararası işletme, coğrafik ve ürün hattını, matriks yapıyı kullanarak koordine etmektedir.
Son yıllarda, karma örgüt yapıları çok popüler olmuştur. Yapılan bir araştırmada, cevap veren firmaların 1/3’ten fazlası diğerlerinden farklı olmak için karma örgütsel yaklaşımı kullandıklarını belirtmişlerdir.
Yararları;. Özellikle örgütün ihtiyaçlarını, en iyi biçimde karşılayacak, özel tasarım türünü yaratmasına izin verir. Sakıncaları; En önemlisi, matriks yapıda personeli koordine etmek, herkesi aynı amaç altında çalışmaya yönlendirmek zordur, karışıklık yüksektir. Birçok grup kendi kendine iş yapar.
GELENEKSEL OLMAYAN ÖRGÜTSEL YAKLAŞIMLAR
Son yıllarda uluslararası işletmeler, faaliyetlerinin büyümesinde, geçmiş yıllarda kullandıkları yöntemlerden farklı olanları kullanmaktadırlar. Bu yeni örgütsel yaklaşımlar, geleneksel hiyerarşik yapıları kullanmaz.
Bu yaklaşımlar Ele Geçirme, Ortak girişim ve Keiretsudur.
Şirket Birleşmelerinde Örgütsel Yaklaşımlar
Uluslararası işletmelerin son zamanlardaki örgütsel yaklaşımı ele geçirmedir. Uluslararası işletmeler, şirketlerin varlıklarını ele geçirmekte, ama tüm şirketi satın almamaktadırlar.
Ortak Girişimcilikte Örgütsel Yaklaşımlar
Bütün ortak girişimler, her ortağa, kendi işlerinin daha etkin ve verimli olabilmesine katkıda bulunabilmesi için, çok dikkatli oluşturulmuş bir yapıyı gerektirir.
Ortak girişimciliğin yapısını geliştirmede diğer önemli amaç, ortakların farklı değerlerini, yönetim tarzlarını ve örgütsel tercihlerini etkili bir şekilde birbirine kaynaştırmalarına yardım etmektedir.
Keiretsu İçin Örgütsel Düzenlemeler
Birbiriyle yakın işbirliği ve çalışma içinde olan, büyük ve dikey olarak birleşmiş şirketler grubu Keiretsu’dur. Bu yapı Matriks yapı değildir. Buna en iyi örneklerden biri Mitsubishi’dir.
Bu örgütsel düzenleme biçimi bazı uluslararası yönetim analistlerinin, “Neden Japon Uluslararası İşletmeleri Daha Başarılılar” adlı araştırmalarından elde edilmiştir. Bu da Keiretsu’nun ne kadar güçlü olduğunu gösterir. Bu örgütsel düzenlemeyi sadece Japonlar yapmamışlardır. ABD uluslararası işletmeleri de kendi Keiretsularını oluşturmuşlardır.
Günümüzde birçok ABD firması rekabetçiliğini artırmak için Keiretsu’ya yönelmişlerdir.
Bu yeni örgütsel düzenlemeler şirketler arasında işbirliğini esnek kılabilme ihtiyacından tasarlanmıştır.
YAN ŞİRKET YÖNETİM KURULUNUN KULLANILMASI
Örgütlenme yönetim kurulundan başlar. Bu kurul şirketin geleceğinden, bunun yanında, diğer yöneticilerin yönetim kurulunca belirlenen bütün politika ve amaçlar doğrultusunda faaliyetleri yönetmelerini sağlamaktan sorumludur.
Şirketlerde uluslararası işlere yönelme çoğaldıkça yan şirket yönetim kurulunun, global faaliyetlere yol göstermede yardımcı ve yararlı olduğu görülmüştür. Yan kuruluş yönetim kurulu yan şirketin aşırı faaliyetlerini gözetlemektedir.
Bu yeni düzenlemenin kullanılmasının bazı nedenleri vardır. En önemlisi uluslararası işletmelerin faaliyet gösterdiği dış çevre, son derece karmaşık hale gelmiş, çabuk karar alma büyük önem kazanmıştır. Bu ihtiyaca hızla cevap verebilmek için yan kuruluşlara, bulundukları yerde daha çok yetki verilmesi gerekmektedir.
Ama bunun yanında ana şirket, yan kuruluşun, aşırı özerk bir duruma gelmediğinden de emin olmalıdır.
Yan şirket yönetim kurulu kullanan uluslararası işletmelerin dört önemli görev alanı belirlenmiştir. Bunlardan birincisi; yerel yönetime tavsiyede bulunma ikincisi; ünitelere yerel şartlara alışmalarında yardım etme, üçüncüsü; stratejik planlamaya yardım etme, dördüncüsü; yan şirketin etik konulardaki uygulamalarına nezaret etmektir.
ABD, Kanada, Japonya ve Avrupa’da bu konu üzerine yapılan araştırma sonuçları, Japon ve İsveçlilerin yan şirket yönetim kurullarına Avrupa ve ABD’lilerden daha çok önem verdiğini göstermektedir.
ULUSLARARASI İŞLETMELERİN ÖRGÜTSEL ÖZELLİKLERİ
Uluslararası işletmelerin örgüt yapıları benzer olmasına rağmen, işleri yapma yöntemleri aynı değildir. Bu farklılıklar strateji, işveren tutumları ve yöresel koşullardan kaynaklanır. Örgütsel özellikler biçimsellik, uzmanlık ve merkezleşmedir.
Biçimsellik
Biçimsellik; karar alma, iletişim ve kontrolde tanımlanmış yapıların ve sistemlerin kullanılmasıdır. Birçok ülke biçimselliği diğerlerinden daha çok kullanır, bu örgütün günlük işlevlerini etkiler. Son yapılan araştırmalarda Kore’li çalışanların, ABD’li çalışanlardan daha farklı oldukları ortaya çıkmıştır. Kore’li çalışanların, işlerinin çok katı ve belli beklentileri olduğunu bildiklerinden, daha iyi performans verdikleri görülmüştür. Japon örgütler ABD örgütlere göre daha biçimseldir.
Yine son araştırmalarda Tayvan’da bulunan Japon ve ABD’li firmaların biçimselliği; objektif ve subjektif olarak ikiye ayırdıkları görülmüştür. Tarafsız biçimlendirme, çalışanlara verilen belli sayıdaki belgeden oluşmaktadır; bunlar örgütsel yapı, iş tanımları, iş kuralları, iş akış şeması ve programıdır. Subjektif biçimsellik ise işlerin yaptırılmasında belirlenmemiş amaçları, biçimsel olmayan kontrolleri ve kültürel değerleri kapsar.
ABD’li ve Japon firmalar, aynı seviyede amaç, standart program ve iş tanımlarına sahip olmasına rağmen, Japon yöneticiler, ABD’lilerden daha az biçimsellik hissederler.
ABD, uluslararası işletmelerin denizaşırı operasyonlarını kontrol edebilmek amacıyla bütçe, finansal veri ve diğer yolları kullanmaktadır. Bu Japon uluslararası işletmeleri ile ters düşmektedir. Çünkü; Japon firmalarında yüz yüze ve biçimsel olmayan kontroller vardır. Bu, şunu göstermektedir; Denizaşırı işletmeler dışarıdan aynı görünebilir, ama biçimsellik gibi iç fonksiyonel özellikleri oldukça farklı olabilir.
Bu biçimsel ve biçimsel olmayan örgüt özellikleri uluslararası işletmeler için önemli çünkü, iki noktanın gözönünde tutulması gerekmektedir. Bunlar iç ve dış faktörlerdir.
Global rekabette iki yaklaşım vardır ve rekabetçi üstünlüklere ulaşmak için bunlar gereklidir.
• İç bilgi ağı, uluslararası yan kuruluşlarla kurulmalıdır.
• Dış bilgi ağı, dünyadaki diğer firmalarla kurulmalıdır.
Bu ağların önemli olmasının nedeni, her yerin değişik amaçları olmasıdır. Dış ağlarla daha çok işçiye yönelme ve yetkinin az olması sağlanabilmektedir.
Uzmanlık
Bir örgütsel özellik olarak uzmanlık, kişilerin özel ve tanımlanmış görevleridir. Yatay ve dikey olmak üzere ikiye ayrılır.
Yatay Uzmanlık; kişilere belli işlevleri yerine getirebilmeleri için verilmiş işlerdir. Pazarlama, eğitim, müşteri hizmetleri v.b. alanlardaki işler gibi.
Dikey Uzmanlık; kişilerin performanstan hep beraber sorumlu oldukları grup ve bölümlere verilen işlerdir.
Japonların dikey uzmanlığa önem verdiği ortaya çıkmıştır. Dikey uzmanlık, kalite çemberinde olduğu gibi, grup faaliyetinin miktarıyla da ölçülebilir. Japon firmaları, ABD firmalarından daha çok, kalite çemberi kullanmaktadırlar. Herkes aynı işi yaptığı için rutin olabilmekte ve kısa bir eğitimden sonra zor da olsa aynı işi yapmayı başarabilmektedir.
Merkezleşme
Merkezleşme, önemli kararların üst yönetim tarafından alındığı bir yönetim sistemidir. Uluslararası anlamda, merkezleşmenin değeri yerel çevre ve örgütün amaçlarına bağlıdır. Birçok ABD firması merkezleşmemeye gitmektedir. Karar verme aşamasına her kademedeki insanı katmaktadır. Japon örgütleriyse ABD firmalarına kıyasla daha az yetki devretmekte, fakat karar vermede, en alt basamaktaki çalışana söz hakkı tanımaktadır. Aynı zamanda da verdikleri bu karar alma yetkisini kontrol etmektedirler.
Uluslararası işletmeler uluslararası faaliyetlerini, ana ülkedekine benzer biçimde örgütlenme eğilimi göstermektedirler. Eğer uluslararası işletme, ana ülkedeki yönetim merkezinde, ileri derecede biçimsellik, uzmanlık ve merkezleşmeye sahipse bu örgütsel özellikleri, uluslararası yan kuruluşlarda da aynı şekilde uygulamaya çaba gösterir. Ama diğer ülkelerin değişik kültürü ve bakış açısı olduğu için bazen uygulamada zorluk çekilebilir.
ÜNİTE 4
GİRİŞ
Uluslararası işletmeler; personel seçiminde, eğitiminde, performans değerlemede ve ücretlemede ortaya koyacakları politikalarla öne çıkacaklardır. İster ulusal olsun ister uluslararası, bütün işletmeler, insan kaynağı ihtiyacını belirlemek, bu ihtiyaca uygun personeli işe almak, içsel ve dışsal değişime uyum sağlayabilmeleri için onları eğitmek, güdülenmelerini artırmak ve personeli elde tutabilmek için, iyi bir ücret sistemi kurmak zorundadırlar.
ULUSLARARASI İŞLETMELERDE İNSAN KAYNAĞI VE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ
İnsan kaynakları yönetim fonksiyonu, bir işletmenin işgörenlerinin bulunması, yerleştirilmesi, değerlendirilmesi, ücretlendirilmesi ve geliştirilmesi faaliyetlerini yerine getirmektedir. İnsan kaynakları, işletmede en tepede yer alan yöneticiden, en alt kademede yer alan personele kadar, tüm çalışanları kapsamaktadır.
Uluslararası işletmelerde insan kaynakları süreci;
• İşe alma,
• Eğitim ve geliştirme,
• Performans değerleme,
• Ücret yönetimi,
• İşçi ve işveren ilişkileri olmak üzere beş temel faaliyetle gerçekleşmektedir.
İşletmeler, faaliyetlerini yürütebilmek için fiziksel (bina, makineler v.s) ve finansal kaynaklarının yanı sıra teknoloji ve yönetsel süreçleri bir araya getirmek durumundadır.. İnsan kaynakları yönetiminin temel fonksiyonları; insan kaynakları havuzu oluşturma, seçme, eğitim ve geliştirme, performans değerleme, ücret ödeme ve çalışma ilişkileridir.
Bunların tanımları aşağıdaki gibidir.
• İnsan kaynaklan havuzu oluşturma: Örgütteki boşalmış pozisyonlara başvurmaları için, nitelikli insanları belirleme ve onları kendine çekme.
• Seçme: Örgütteki boş pozisyonları doldurmak için, örgüt tarafından yapılan personel seçme sürecidir.
• Eğitim ve geliştirme: Çalışanların hem şimdiki, hem de örgütsel kariyer içinde, gelecekte elde edecek işte başarı sergileyebilmeleri için gereken bilgi, beceri ve yetenekleri öğrenme süreci.
• Performans değerleme: çalışanlarının iş performansını ölçmek ve değerlendirmek için örgüt tarafından yapılan sistemli çalışmalardır.
• Ücret ödeme: Finansal ödüller ve faydaların yanı sıra, iş güvenliği gibi manevi ödüllerinin toplamını içeren, örgütün ödül paketidir.
• Çalışma ilişkileri: Çalışma örgütlerini temsil eden çalışanla işveren arasındaki sürekli ilişkidir.
Uluslararası işletmeler, uluslararası faaliyetlerinde başarılı olmak için, değişen çevre koşullarına uyum sağlamalıdır. Bu koşullar, faaliyet gösterilen ülkeye göre değişiklik gösterir. Ülkenin ekonomik, politik, kültürel ve teknolojik faktörlerindeki değişimlere uyum sağlamak, güçlü bir örgüt kültürüyle mümkündür. Bir uluslararası işletmenin örgüt kültürünü tanımlamada örgüt yapısının temel üç yönü bulunmaktadır. Bunlar;
• Çalışanlarla işletme arasındaki genel ilişki,
• Yöneticiler ve diğer çalışanların rollerini tanımlayan hiyerarşik yapı,
• Çalışanların uluslararası işletmenin amaçları, konumu, hedefleri ve işletme içindeki kendi konumları hakkındaki genel görüşleridir.
Görüldüğü gibi, uluslararası işletmeler, insan kaynakları yönetiminde örgüt kültürü konusuna, özel bir önem vermek durumundadır.
ULUSLARARASI İŞLETMELERDE İNSAN KAYNAĞI SAĞLAMA POLİTİKALARI
Yatırım yapan ülke, ana ülkedir. Yatırım yapılan ülkeyse ev sahibi ülkedir.
Uluslararası işletmelerdeki insan kaynakları yönetimi, birkaç farklı çeşit çalışanı dikkate almak zorundadır. Bunlar;
• Yurtdışında görev yapanlar, çalıştıkları ülkeden başka yerden giden insanlardır. Ana ülkeden gelerek yurtdışında görev yapanlara ana-ülke vatandaşı,
• Yerel çalışanlar, birimin bulunduğu (fabrika, satış birimi v.s) evsahibi ülkeden gelirler. Bu tür çalışanlar evsahibi-ülke vatandaşları olarak adlandırılır.
• Ana ve evsahibi ülke dışında başka ülkeden gelenlere, üçüncü-ülke vatandaşları denerek sıralanır.
Küreselleşme sonucu “inpatriate”, iş hayatında kullanılan kavram olarak karşımıza çıkmaktadır. Dışarıdan gelenler anlamında kullanılan inpatriateler üçüncü bir ülkeden gelerek ana ülkede çalışanlardır.
Genellikle, ana ve üçüncü ülke vatandaşları alt seviyedeki işgücünden daha çok yönetsel ve profesyonel kadroya alınır.
Uluslararası işletmeler, kendi ülkelerinde ve yurt dışında başarı sağlamak için, iyi bir kadro kurmak zorundadırlar. Günümüzde büyük işletmelerin başarısı;
• İşletme için uygun elemanı seçebilmek,
• Seçilen elemanı uygun yerde çalıştırabilmek,
• Çalışanı, bireysel ve örgütsel ihtiyaçları karşılayabilecek biçimde geliştirebilmeye bağlıdır.
İşte bu sayılan unsurlar bağlamında, uluslararası işletmelerin, insan kaynağı sağlamada dört farklı politika uyguladıkları görülmektedir. Bunlar;
• Etnosentrizm,
• Polisentrizm,
• Geosentrizm,
• Regiosentrizmdir.
Etnosentrizm
Uluslararası işletmelerin, bağlı kuruluşlarında ve ana işletmede, ana ülkeden yönetici görevlendirmeleri etnosentrizmdir. Örnek olarak, bir İngiliz işletmesinin Türkiye deki fabrikalarında İngiliz yönetici görevlendirmesi verilebilir.
Etnosentrizm politikaların uluslararası işletmelere sağladığı yararlar;
• Ana merkezin amaçlarına, politikalarına ve uygulamalarına yakınlık,
• Yeterli teknik ve yönetsel bilgi,
• Ana merkez personeliyle etkin iletişim,
• Bağlı kuruluş faaliyetleri üzerinde kolay kontrol ve koordinasyondur.
Etnosentrizm politikaların uluslararası işletmeler için sakıncaları;
• Yabancı dile, sosyoekonomik, politik ve yasal ortama uyum zorluğu,
• Ülke dışına yollanan yöneticilerin seçimi, eğitimi, kendilerinin ve ailelerinin geçimlerinin sağlanmasının maliyetli oluşu,
• Ev sahibi ülkenin, bağlı kuruluşun yönetiminde, yerel yöneticilerin bulunması konusundaki baskıları,
• Yönetici ve ailesinin çevreye uyum sorunları, özellikle çalışmayan yönetici eşlerinin durumudur.
Polisentrizm
Uluslararası işletmenin ülke dışı faaliyetlerinde (bağlı kuruluşlarında) ev sahibi ülke uyruklu (yerel) yönetici görevlendirmesi polisentrizmdir. Örnek olarak, bir Alman işletmesinin Türkiye’deki fabrikasında Türk yönetici görevlendirmesi verilebilir. Genellikle uluslararası işletmeler, orta ve alt düzey pozisyonlar için ev sahibi ülke kökenli personel tercihi yapabilmektedirler.
Polisentrizm politikaların, uluslararası işletmelere sağladığı yararlar;
• Dil, kültür, sosyoekonomik, politik, yasal çevreye ve faaliyette bulunulan ülkedeki işletmecilik uygulamalarına yatkınlık,
• Ev sahibi ülkenin isteklerine etkili yanıtlar verebilme,
• Yöneticilerin işletmeye maliyetinin düşük olması,
• Yerel yöneticilere ilerleme olanağının sağlanması sonucu bağlılığın ve motivasyonun artmasıdır.
Polisentrizm politikaların uluslararası işletmeler için sakıncaları;
• Bağlı kuruluşun faaliyetleri üzerinde etkili kontrol yapılamaması,
• Ana merkez personeliyle etkili iletişim kurulamamasıdır.
Geosentrizm
Uluslararası bir işletmenin, yöneticilerini, ana ülke ve ev sahibi ülke dışında üçüncü bir ülkeden (ki bu ülke dünyanın herhangi bir yerinden olabilir) sağlaması geosentrizmdir. Örnek olarak, bir ABD işletmesinin, Almanya’daki fabrikalarında İngiliz yönetici çalıştırması verilebilir.
Geosentrizm politikaların uluslararası işletmelere sağladığı yararlar;
• Yeterli uzmanlığa sahip yöneticiye ulaşılması,
• İşe en uygun personelin sağlanması,
• Etnosentrik politikaya göre daha az maliyetli olmasıdır. Geosentrizmin politikaların uluslararası işletmeler için sakıncaları;
• Ev sahibi ülke hükümetleri, üçüncü ülke kökenli yöneticisi yerine yerel yöneticileri tercih ederler,
• Üçüncü ülke kökenli yöneticinin, yerel yöneticilerin bağlı kuruluştaki kariyerine ve yükselmesine engel teşkil etmesidir.
Regiosentrizm
Uluslararası bir işletmenin bağlı kuruluşlarını bölgesel olarak ele alıp, yöneticilerini bu bölgeden sağlaması regiosentrizmdir. Regiosentrizm politikasında “bölge” kavramı iki açıdan değerlendirilebilir: 1. Coğrafik bir bölgeden yönetici sağlanması. 2. Ekonomik bir bölgeden yönetici sağlanması.
Regiosentrist politikaların uluslararası işletmelere sağladığı yararlar;
• Bölge hakkında fazla bilgi sahibi olunması,
• Dil, kültür, din yakınlığıdır.
Regiosentrist politikaların uluslararası işletmeler için sakıncaları;
• Bölgedeki ülkeler arasında geçimsizlik bulunması,
• Bağlı kuruluşun bulunduğu ülkenin, bölgeden seçilen yönetici yerine yerel yönetici kullanılması konusundaki eğilimidir.
ULUSLARARASI İŞLETMELERDE TEMEL İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ FONKSİYONLARI
İşe Alma
İyi bir insan kaynaklan yönetimi bölümü, öncelikle elinde bulunan (mevcut) insan kaynağını bulma faaliyeti için değerlendirmek zorundadır. Bu içsel işe alma önceliği, mevcut çalışanların motivasyonu ve işe bağlılığında önemli bir rol üstlenmektedir. Bulma, seçme ve oryantasyondan oluşan işe alma süreci, uluslararası işletmelerde özellikle önem taşımaktadır.
Personel seçiminde uluslararası işletme, öncelikle iş için gerekli asıl becerileri tanımlamalıdır.
Bundan sonra işletme, yabancı bir yerde çalışabilecek ve etkin bir şekilde görevini yerine getirebilecek bir çalışanın, sahip olması gereken yetenek ve becerileri belirlemelidir. Bunlar çalışanın kültür değişikliğine uyum sağlama yeteneği, yerel dili konuşabilme yeteneği, tüm fiziksel ve duygusal sağlığı, kendine güvenme, bağımsızlık derecesi, deneyim ve eğitim düzeyi gibi özellikleri içerir. İşletme iş gereklerini yerel personel, ana ülke personeli ya da üçüncü ülke personelinin mi daha iyi karşılayacağına karar vermek zorundadır.
Ülke dışı personelin seçiminde testler kullanılmaktadır. Ancak en çok tercih edilen yöntem görüşme yöntemidir. Performans düzeyiyle üst yöneticilerin ve aynı düzeyde çalışanlarının referansı, görüşmeyle birlikte değerlendirilerek seçim yapılmalıdır. Görüşmeye adayın ailesi de çağrılabilir. Uluslararası işletmelerde, dış görevlendirmede başarıyı sağlayan unsurlar; kişisel uyum, diğerlerine uyum, algılama kabiliyeti, kültürel zorluklar olarak sıralanmaktadır.
Yeni bir işe başladığınız zaman, yapacağınız iş ve örgüt hakkında bir takım bilgilere ihtiyaç duyarsınız. Bu tanıtım, oryantasyon (işe alıştırma) olarak bilinir. Bir sonraki adım, belirli bir işi yapmak için yöneticinin oryantasyonudur. Oryantasyon uluslarası görevlendirmelerde başarısızlık ihtimalini azaltacaktır.
Diğer bir ülkede görev yapan yöneticilerin başarısızlıklarının arkasındaki sebepleri anlamak önemlidir. Böylelikle koruyucu önlemler alınabilir. Önemleri işletmeden işletmeye değişse de bu başarısızlıkları açıklayan altı faktör vardır. Bunlar;
• Kariyer engeli,
• Kültür çatışması,
• Kültürler arası eğitim eksikliği,
• Teknik konular üzerine fazla yoğunlaşmak,
• Problem yaratan çalışanlardan kurtulmak için alınan uluslararası görevlerdir,
• Ailevi Sorunlar,
Başarısızlığın bir diğer sebebi de uluslararası atamalarda atanacak kişilerin eşlerinin de kendi kariyerlerine devam etmek istemeleridir.
Dönüşlerdeki Zorluklar: Yurt dışındaki yöneticilerin başarısızlıkları araştırmalarda ilgiyi üzerine çekmesine rağmen, çalışanların geri dönüş yolculukları da bir çok zorlukla doludur. Geri dönen bu kişilerin en çok karşılaştıkları dört sorun,
• Yurt dışında, edindikleri yeteneklere saygı duyulmaması,
• Güç kaybı,
• Eve dönüşlerinin iyi planlanmaması ve
• Ters kültür şokudur.
Uluslararası işletmelerin insan kaynakları yöneticileri, çalışanların ileride daha etkin bir şekilde görevlerini yerine getirebilmeleri için, eğitim ve geliştirme programları yapmalıdırlar.
Eğitim ve Geliştirme
Personel eğitimi, insan kaynakları yönetiminde önemli bir faaliyettir. İşlerin yapısı değiştiğinde çalışanlarının becerileri de değişmek zorundadır. Çalışanların hangi tip eğitimlere ihtiyaçları olduğuna, ne zaman ve ne tür eğitimler alması gerektiğine yöneticiler karar verecektir. İşletmelerde personelin eğitim ihtiyacı, personelin nitelikleriyle işin gerekleri arasındaki dengenin personel aleyhine bozulmasıyla ortaya çıkar. Eğitim, personelin niteliklerini, işin gerektirdiği düzeye getirir. Performans yönetimi uygulayan işletmelerde, eğitim ihtiyaç analizi, bilgileri, bu analizin ayrıca değerlendirme yapılmasına gerek kalmadan da elde edilebilmektedir.
Eğitim, belirli bir işle ilgili yetenek ve becerileri artırmak için yönetilen öğretimdir. Örneğin; eğitim programları bir işçiye yabancı dil öğretmek, yeni bir makineyi kullanmayı ya da yeni üretim prosedürlerini uygulamayı öğretmek için kullanılır. Geliştirme, yöneticileri yeni görevlere ya da üst düzey pozisyonlara hazırlamaktır. Örneğin; bir geliştirme programı, yöneticilere karar verme yeteneklerini geliştirmede ya da çalışanlarını daha çok çalışmaları için güdülemede yardımcı olmayı amaçlayabilir.
Eğitim İhtiyacını Değerleme
Bir işletme, anlamlı bir eğitim ve geliştirme programına başlamadan önce, eğitim ve geliştirme ihtiyacını tam olarak değerlemelidir. Bu değerleme, yöneticinin ve çalışanların yapabilecekleriyle onların kendi istediklerini yaptıklarında, işletmenin ne hissettiği arasındaki farkı belirlemeyi içerir.
Eğitim Yöntemleri ve Prosedürleri
Uluslararası işletmelerin, eğitim ve geliştirme programı planlarken ilk dikkate alması gereken konu, standartlaşmış programları mı yoksa kendi geliştirdiği özelleştirilmiş programları mı uygulayacağıdır. Bazı eğitim türleri, eğitim veren kuruluşlardan hazır bir şekilde alınabilir. Standartlaşmış programların bir üstünlüğü özelleştirilmiş olanlardan daha ucuz olmalarıdır. Diğer yandan, standartlaşmış programlar işletmenin isteklerini tam olarak karşılayamaz. Bunun sonucu olarak, çoğu eğitim ve geliştirme programları, işletmelerin belirli ihtiyaçlarına göre özelleş-tirilmiştir.
Ülke Dışında Görevli Yöneticilere Verilecek Eğitimler
Ülke dışında görevli personel başarısızlıklarının temel sebebi, yöneticilerin çevreye uyum zorluklarıdır. Eğitim, yönetici ve ailelerine, bu sorunla başa çıkmada yardımcı olabilir. Kültürel eğitim, dil eğitimi ve pratik(uyum) eğitimin tümü, yurt dışında görevli personel başarısızlıklarını azaltabilir.
Performans Değerleme
Performans, belirlenen koşullara göre bir işin yerine getirilme düzeyidir. Bir işletmede çalışanların, belirli bir dönem içinde, çalışmalarının ve yetkinliklerinin önceden belirlenmiş ölçütlere göre sistemli olarak ölçülmesi, gelişme potansiyellerinin ortaya çıkarılması performans değerlemedir. Uluslararası işletmelerin çoğunluğu, ülke dışında görevli yönetici performanslarını en iyi nasıl değerlendirileceği konusunda sorunlarla karşılaşmaktadırlar.
Performans değerleme yapılırken yanlılığı en aza indirgeyebilmek için, iyi ve gelişmiş bir performans değerleme sistemi oluşturmak gerekmektedir.
Ücret Yönetimi
Çalışanlar, işverenlerden, yaptıkları işe uygun bir ücret ödemelerini beklerler. Etkili ve uygun ücret sistemi, insan kaynakları yönetimi sürecinin önemli bir parçasıdır. Bu sistem, organizasyon görev ve amaçlarını gerçekleştirmede yardımcı olacak yeterli ve yetenekli bireyleri işe çekmede ve elde tutmada yardımcı olacaktır.
Uluslararası işletmelerin en çok önem verdiği konu, yurt dışında çalıştırılacak personele yapılacak ödemelerdir. Uluslararası bir işletmenin, ödeme uygulamalarında iki konu önem kazanmaktadır. Biri ödemelerin farklı ekonomik koşulların ve farklı ulusal ödeme uygulamalarının nasıl uyumlaştırılacağıdır. Diğer konu da ülke dışında görevli yöneticinin nasıl ücretlendirileceğidir.
Gerçek farklılıklar, değişik ülkelerde aynı seviyedeki yöneticilerin ödemelerinden ortaya çıkar. Ödemelerdeki farklılıklar, uluslararası işletmelerde önemli bir sorun doğurmuştur. Polisentrik işletmelerde, yöneticilerin ücretleri, ülkeye özel kalabilir.
Uluslararası insan kaynaklarında diğer önemli bir konu yöneticilere verilecek ücretleri (ikramiye, sağlık, hayat ve emekli sigortaları) belirlemedir.
Yabancı yöneticilere daha karmaşık ücret ve ödemeler uygulanmaktadır. Birçok uluslararası işletme, dövizin değişim oranından, yaşam standartlarından, yaşam tarzı normlarından doğan farklardan dolayı bu tür yöneticilere farklı ödemeler sunmayı gerekli görmektedir.