Loading…
Reload document 
Open in new tab 1-Kararın Temelleri
KARAR VE KARAR VERME İLE İLGİLİ TEMEL KAVRAMLAR
Karar verme ise bu yargıya ulaşabilmek için izlenmesi gereken tüm aşamaları içerir. Diğer bir ifade ile “karar”
kavramı bir sonucu ifade ederken “karar verme” kavramı bu sonuca ulaştıran süreci ifade eder. Karar verme
sürecinde, karar verici amacına ulaştırabileceğini düşündüğü farklı hareket (davranış) biçimlerinden birini tercih
etmek durumundadır. Dolayısıyla karar verme, farklı seçenekler arasından “tercih yapma”, “seçim yapma”, “bir
seçeneği benimseme” ile yakından ilişkilidir. Buradan anlaşılabileceği gibi karar verme durumundan söz
edebilmek için en az iki seçeneğin bulunması gerekir. İzlenebilecek tek bir hareket biçimi olduğunda karar
verme ihtiyacı da olmayacaktır. Dar anlamda “seçim yapma” olarak tanımlanabilen karar verme kavramı geniş
anlamda; karar verici tarafından belirlenen amaca ulaşabilmek için, mevcut olanak ve koşullarda
uygulanabilecek farklı hareket biçimlerinin belirlenmesi ve bunlar içinden en uygun seçeneğin seçilmesi
sürecidir.
Karar Probleminin Ögeleri
Karar probleminde yer alan ögeler, karar verici, amaç, hedefler ve kriterler, seçenekler, çevresel faktörler,
olasılıklar ve sonuçlar biçiminde sıralanabilir.
Karar Verici
Problemin çözümü için belirlenen seçenekler arasından tercih yapan ve bu tercihin doğuracağı sonuçların
sorumluluğunu taşıyacak olan kişi ya da kişilerdir. İşletmelerde karar verme sorumluluğu çoğunlukla, farklı
yönetim düzeylerinde bulunan yöneticilerdedir.
Amaç
Kararlar belirli bir amaca yönelik olarak verilir. Bu nedenle karar probleminin önemli ögelerinden bir diğeri de
amaçtır. İşletmeler açısından karar problemlerinde amaç ya en büyükleme ya da en küçükleme olarak
genelleştirilebilir. Bu genelleme kârın, ulaşılmak istenen müşteri sayısının ya da satış miktarının en
büyüklenmesi, maliyetin ya da kaynak kullanımının en küçüklenmesi biçimindeki örneklerle özele indirgenebilir.
Hedefler ve Kriterler
Zaman zaman amaç kavramı ile aynı anlamda kullanılsa da hedef kavramı aslında amaca ulaşmak için nelerin
önemli olduğunu ifade eder. Amaç kârın en büyüklenmesi olduğunda hedef üretim miktarının %50 arttırılması
olabilir. Kriterler ise hedeflere ulaşma ölçütleri ya da seçimin dayandırıldığı etkinlik ölçütleridir. Seçeneklerin
hangi açılardan değerlendirilmesi gerektiği ya da karar vericinin amacı ve hedefleri doğrultusunda kabul
edebileceği, katlanabileceği değere ilişkin tutumu karar kriteri olarak ortaya çıkar. Örneğin otomobil almak
isteyen biri farklı otomobiller arasından seçim yaparken otomobilin ne tip yakıt kullandığı, ortalama yakıt
tüketimi, hız limiti, iç konforu, fiyatı gibi kriterleri göz önünü alarak seçenekleri bu kriterlerin aldığı değerlere
göre karşılaştırır.
Seçenekler
Karar probleminden söz edilebilmesi için en az iki seçeneğin (alternatifin) var olması gerekir. Seçenek, herhangi
bir karar probleminde karar vericinin çözüm için izleyebileceği farklı hareket biçimlerini ifade eder. Seçenek
kavramı yerine alternatif ya da strateji ifadeleri de kullanılmaktadır. Seçenekler karar verici tarafından belirlenir
ve karar vericinin kontrolü altındaki kaynaklara bağlıdır. Her bir seçenek karar probleminin çözümü için
uygulanabilmekle birlikte farklı sonuçlara sahip olacaktır. Karar probleminde, karar vericinin kontrol edebildiği
değişkenler karar değişkeni olarak adlandırılırken, karar değişkenlerinin alacağı değerler de seçenek olarak
ortaya çıkacaktır. Örneğin otomobil alımı örneğinde, arabanın markası karar vericinin kontrol edebileceği bir
değişken olup, farklı markalar da seçeneklerini oluşturacaktır.
Çevresel Faktörler
Çevresel faktörler karar probleminde karar vericinin kontrol edemediği değişkenlerdir. Bununla birlikte bu tür
değişkenler karar sonuçlarını etkilemektedir. Çevresel faktörler gelecekte gerçekleşmesi beklenen, ancak nasıl
gerçekleşeceği kesin olarak bilinmeyen olaylardır. Bu nedenle çevresel faktörler için sıklıkla “doğal durum”
ifadesi de kullanılmaktadır. İşletmenin faaliyet gösterdiği ülkenin ekonomik durumu, rakip işletmelerin
izleyeceği stratejiler, doğal afetler vb. çevresel faktörlere verilebilecek örneklerdir. Otomobil alımı örneğinde
benzinli ya da dizel otomobil seçenekleri karar vericinin kontrol edebildiği değişkenler iken, benzin ya da
motorine yapılacak zam miktarları karar vericinin kontrol edemediği değişken olacaktır.
Olasılıklar
Karar problemlerindeki en büyük sıkıntı kararın geleceğe yönelik olması ve geleceğin de belirsiz olmasıdır. Bu
belirsizlik çevresel faktörlerden kaynaklanmaktadır. Karar verici kararını etkileyecek olan çevresel faktörlerin
neler olacağını bilir ancak bu faktörlerin gelecekte hangi değerle ya da durumla ortaya çıkacağını bilemez.
Doğal durumlara ilişkin bu belirsizlik olasılıklar yardımıyla azaltılabilir. Bu amaçla gelecekte ne olacağı, geçmiş
verilerden yararlanılarak tahmin edilmeye çalışılır. Bu tahmin karar problemine, her bir doğal durumun ortaya
çıkma olasılığı olarak yansır. Örneğin, bir işletme yöneticisi yeni bir ürün üretme kararı verirken ürüne gelecek
talebi tahmin etmeye çalışır. Talep kontrol edilemeyen bir değişken olup karar verici, benzer ürünlere olan
talep verilerinden hareketle yeni ürüne %40 olasılıkla düşük talep, %60 olasılıkla yüksek talep olacağını tahmin
edebilir ve bu varsayım ile hareket eder.
Sonuçlar
Belirli bir seçeneğin seçilmesi ve gelecekte karşılaşılacak doğal durumun etkisi ile ortaya çıkacak değerlerdir.
Her bir seçenek ve doğal durum ikilisine karşılık gelen sonuç değerleri birbirinden farklı olacaktır. Sonuç
değerleri genellikle sayısal bir değer olarak belirlenir. Bununla birlikte sayısal olarak ifade etmenin mümkün
olmadığı durumlarda sonuçların fayda birimleri biçiminde gösterilmesi de söz konusu olabilir.
Karar Verme Süreci
Karar verme süreci aşağıda verilen adımlardan oluşmaktadır.
- Karar probleminin tanımlanması
- Ulaşılmak istenen amaç ve hedeflerin belirlenmesi
- Problemin çözümü için gerekli olan bilgilerin toplanması
- Çözüm seçeneklerinin ortaya konması
- Seçeneklerin uygun karar kriterleri ile değerlendirilmesi
- Amaca ulaştıracak en uygun seçeneğin belirlenmesi
Karar Probleminin Tanımlanması
Karar verme sürecinin ilk adımı problemin tanımlanmasıdır. Bu adımda karar verici öncelikle karar vermeyi
gerektiren bir durum olduğunun farkına varmalıdır. Fark edilen durumun, çözülmesi gereken bir problem
olduğu kabul edildikten sonra problemi tanımlamayı sağlayacak tüm bilgiler toplanarak problem ayrıntılı ve net
biçimde tanımlanmalıdır. Problemin doğru tanımlanması karar verme sürecinin diğer adımları için temel
oluşturur. Sonraki adımlar mükemmel biçimde uygulansa da eğer problem yanlış tanımlandıysa elde edilecek
sonuç gerçek problemi ortadan kaldırmayacaktır.
Herhangi bir problemin varlığı birtakım belirtilerin ortaya çıkmasıyla gözlenir. Belirtilerin ortadan kaldırılması
çabası problem çözme çabasıyla aynı anlama gelmez. Çözüm için belirtilerin değil problemin kendisinin ortadan
kaldırılması gerekir. Bu nedenle de belirtilerin, problemin tanımı olmayıp problemin varlığının farkına
varılmasında etkili olan faktörler olduğu bilinmelidir. Örneğin; işletmenin satışlarının düşmesi bir problemin
varlığının belirtisidir. Asıl problem bu belirtiye neyin yol açtığıdır. Satışların düşme nedeni, üretilen ürünün
kalite eksikliğinden, rakip işletmelerin uyguladığı birtakım yeniliklerden, tüketici tercihlerinde ortaya çıkan
değişikliklerden, yüksek fiyat politikasından, dağıtım kanallarında oluşan sıkıntılardan kaynaklanıyor olabilir.
Problem tanımlanırken bu biçimde bir analiz yapılarak gerçek problemin ortaya konması etkili çözüm için hayati
önem taşır.
Ulaşılmak İstenen Amaç ve Hedeflerin Belirlenmesi
Karar problemi tanımlandıktan sonra amaç ve hedeflerin de net biçimde belirlenmesi gerekir. Amaç
belirlenirken “işletmenin gelecekte gelmek istediği durum ya da ulaşmak istediği nokta nedir?” sorusu
cevaplanmalıdır. Benzer biçimde hedef belirlerken de “amaca ulaşmak için yapılması gerekenler nelerdir?”
sorusuna somut ve ölçülebilir değerlerle ifade edilen cevapların verilmesi beklenir. Bir amaca ulaşabilmek için
birden fazla hedefin başarılması gerekebilir. Amaç uzun vadeye yayılırken hedef amaca göre daha kısa vadelidir.
Örnek olarak, işletmenin amacı; “işletmenin sürdürülebilirliğini sağlamak” biçiminde tanımlandığında bu amaca
ulaşmak için belirleyeceği hedefler; “6 ay içinde mevcut pazar payını %30 arttırmak”, “geçen yıla göre 2 kat fazla
müşteriye ulaşmak”, “işletmenin piyasa değerini %50 yükseltmek” biçiminde olabilir. Hedefler belirlenirken aynı
zamanda hedefe ulaşma ölçütü olan kriterler de belirlenir.
Problemin Çözümü İçin Gerekli Olan Bilgilerin Toplanması
Problemin tanımlanması ya da amaç ve hedeflerin belirlenmiş olması karara ulaştıracak seçim işlemi için yeterli
olmayacaktır. Problemin çözümü için gerekli olan bilgilerin zamanında, yeterli düzeyde ve doğru olarak elde
edilmesi problemin çözümü için bir zorunluluktur. Bu nedenle, problemin taşıdığı nitelikler, problemde etkili
olan faktörlerin neler olduğu, bu faktörlerden hangilerinin kontrol edilebilir hangilerinin kontrol edilemez
olduğu, başka problemlerle ilişkisi gibi konuların incelenmesi ve analiz edilmesi gerekir. Bu analiz sonucunda
işletme çözüm için hangi yolu izleyeceğini hangi yöntemleri kullanacağını da belirleyebilecektir.
Çözüm Seçeneklerinin Ortaya Konması
Karar verme sürecinin bu adımında problemin potansiyel çözümüne ilişkin tüm alternatif hareket biçimleri
belirlenir. Seçenek ya da strateji olarak da tanımlanan alternatifler uygulanabilir olmalıdır. Her bir seçenek
tanımlanan amaç doğrultusunda, problemin çözümü için işletmenin mevcut kaynaklarını nasıl kullanabileceğini
gösterir. Kararı oluşturacak seçim, bu aşamada belirlenecek seçenekler arasından yapılacağı için olası tüm
seçeneklerin ortaya konmuş olması önemlidir. Doğal olarak, çözüm sağlayacak bile olsa bu aşamada ortaya
konmamış bir seçenek seçilemeyecektir. Yine bu aşamada yenilikçi düşünce ve farklı bakış açılarının olması,
standart çözümlerin yerine daha önce akıl edilmemiş, belki kabul edilmesi zor olan ancak probleme en iyi
çözümü getirecek seçeneklerin geliştirilmesine fırsat sağlayacaktır.
Seçeneklerin Uygun Karar Kriterleri ile Değerlendirilmesi
Bu adımda seçenekler, önceki adımlarda belirlenen uygun karar modeli ve tekniklerin kullanımı ile amaç, hedef
ve kriterler açısından değerlendirilir. Burada karar kriteri farklı seçeneklerin birbirine üstünlüğünü
karşılaştırmada kullanacağı özelliktir. Ayrıca karar vericinin riske karşı tutumu karar probleminin çözümünde
etkili olan diğer bir kriter olarak ortaya çıkar. Karar vericinin riske karşı farklı tutumları hakkında genel bilgi bu
ünitenin izleyen kesiminde ele alınırken bu farklı tutumlara göre seçeneklerin nasıl değerlendirildiği ise Ünite
2’de anlatılmıştır.
Amaca Ulaştıracak En Uygun Seçeneğin Belirlenmesi
Her bir seçenek uygun karar kriterleri dikkate alınarak ve belirlenen bir karar modeli kullanılarak
değerlendirildikten sonra, elde edilen sonuçlar dikkate alınarak en iyi çözümü veren seçenek “karar” olarak
belirlenir. Karar verildikten sonra, karar olarak belirlenen seçeneğin ne zaman, hangi kaynaklar kullanılarak,
kimler tarafından, nasıl hayata geçirileceği de belirlenecek ve karar uygulamaya konulacaktır. Uygulamaya
konan seçeneğin sonuçlarının izlenmesi ve değerlendirilmesi de gerekir. Bu yapıldığında kararın ne kadar doğru
ne kadar etkin bir karar olduğunun ortaya konması sağlanır. Uygulama sonrasında, duyarlılık analizlerinin
yapılması da yararlı olacaktır.
İŞLETMELERDE KARAR VERME SÜRECİNİN ÖNEMİ
İşletme yöneticileri, yönetimin fonksiyonları olan; planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon ve denetim
fonksiyonlarını verdikleri çeşitli kararlar yardımıyla gerçekleştirirler. İşletmede ne kadar üretim yapılacağı, ne
kadar stok bulundurulacağı, yapılacak işlerin öncelik sıralamasının nasıl olacağı, hangi işi kimin yapacağı gibi
pek çok soru verilen kararlar ile cevap bulur. Diğer bir ifade ile karar verme, ayrı bir yönetim faaliyeti değil
bütün yönetim faaliyetlerinin özüdür. Bu nedenle yönetim ve karar verme, çoğu zaman eş anlamda
kullanılmaktadır.
İyi Kararın Nitelikleri
İyi bir kararda bulunması gereken nitelikler aşağıdaki gibi özetlenebilir:
Karar etkili olmalıdır: Bir kararın etkili kabul edilebilmesi için karar uygulandığında, ya karar vermeyi
gerektiren sorun ortadan kalkmış ya da fırsat en iyi biçimde değerlendirilmiş olmalıdır. Yukarıdaki açıklamalar
hatırlanacak olursa etkili bir kararın aynı zamanda doğru bir karar olacağı da açıktır. Başlangıçta problemin
doğru belirlenmiş ve iyi tanımlanmış olması kararın etkili olabilmesinde çok önemli bir rol oynamaktadır.
Karar verimli olmalıdır: Kararın verilmesi ve uygulanması sürecinde bir maliyete de katlanılması gerekecektir.
Kararın verimli olması ortaya çıkabilecek her türlü maliyetin ön görülen düzeyde tutulması ve mümkün olan en
düşük değerde olması anlamına gelir.
Karar rasyonel olmalıdır: Bilinçli, mantıklı ve tutarlı bir muhakeme yürütülerek verilen kararlar rasyonel karar
olarak kabul edilir. Rasyonel düşünce ile karar verilirken karar problemi uygun bir model yardımıyla ortaya
konur ve uygun teknikler kullanılarak çözüme ulaşılır.
Karar uygulanabilir olmalıdır: Verilen kararların uygulanabilirliği de kararın değerini arttırır veya azaltır. Bu
nedenle kararın gerçekçi ve mevcut duruma uygun olması kararın kabul edilebilirliğini dolayısıyla
uygulanabilirliğini arttıracaktır.
Karar zamanında alınmış olmalıdır: Kararın ihtiyaç duyulan süre içinde verilmesi gereklidir. Gecikmiş bir kararın
problemin çözümüne bir katkısı olmayacağı gibi aceleyle verilmiş bir karar da gerekli inceleme ve araştırmaların
yapılmasına fırsat vermediğinden istenen faydayı sağlayamayabilecektir. Bu nedenle iyi karar zamanında
verilen karardır.
İŞLETMELERDE KARAR TÜRLERİ
Karar problemleri, verildiği ortama göre, yönetim kademesine göre, yapılarına göre, bağlantılı olma durumuna
göre ve göz önünde bulundurulacak kriter açısından sınıflandırılabilir.
Verildiği Ortama Göre Karar Türleri
Karar ortamı, karar vericinin karar problemi ile ilgili olarak sahip olduğu bilgi düzeyi ile ilişkilidir. Özellikle
çevresel faktörlere ilişkin bilgi düzeyi karar ortamının ne olduğu sorusunda belirleyici bir öneme sahiptir.
Verildiği ortama göre kararlar;
- Belirlilik ortamında karar • Belirsizlik ortamında karar • Risk ortamında karar
Yönetim Kademesine Göre Karar Türleri
Yönetim kademesine göre karar türleri; stratejik karar, taktiksel karar, operasyonel karar başlıkları altında
incelenir.
Stratejik Karar: Üst yönetim tarafından verilen kararlardır. Bu tür kararların özellikleri, kararın çok karmaşık bir
yapıda olması, karar sonucunun etkilerinin uzun vadede ortaya çıkması, genellikle belirsizlik ortamında
verilmesi, işletmenin varlığı ve devamlılığı açısından önemli etkilerinin olmasıdır. Bu tür kararlara yeni bir
pazara girme, üretim teknolojilerinin seçimi, finansman politikalarının belirlenmesi örnek olarak verilebilir.
Taktiksel Karar: Bu tür kararlar orta düzey yönetim tarafından verilen kararlardır. Stratejik kararların
uygulanabilmesi amacıyla orta vadede yapılması gereken faaliyetlere ilişkin olup genel olarak risk ortamında
verilen kararlardır. Yıllık bütçe planı, mevcut tedarikçilerle olan anlaşmaların yenilenmesi, yeni reklam
kampanyasının nasıl olacağı bu tür karar örnekleridir.
Operasyonel Karar: Bu tür kararlar, alt yönetim kararları olup sonuçları kısa vadede ortaya çıkar. Günlük,
haftalık ve aylık faaliyetlerin yerine getirilebilmesi için verilmesi gereken kararlardır ve belirlilik ortamında
verilir. Günlük iş emirlerinin hazırlanması, haftalık üretim planının oluşturulması, aylık stok miktarının
belirlenmesi operasyonel karar örnekleridir.
Yapılarına Göre Karar Türleri
Yapılarına göre kararlar; yapılandırılmış karar, yapılandırılmamış karar ve yarı yapılandırılmış karar olarak
sınıflandırılır.
Yapılandırılmış karar: Programlanabilir kararlar olarak da adlandırılan bu tür kararlar, rutin olarak sık sık
tekrarlanan kararlardır. Bu nedenle karar probleminin çözümüne ilişkin izlenecek yol, kullanılacak yöntemler
önceden belirlenmiştir ve her defasında aynı yol ve yöntemleri kullanmak çözüm için yeterli olacaktır. Bu tür
kararlarda, karar vericinin çok büyük bir etkisi olmayıp, karar probleminin dahil olduğu sistemin işleyişi karar
vericiden daha etkilidir. Diğer bir ifade ile verilecek kararı kimin, nasıl uygulayacağı, uygularken hangi kaynakları
kullanacağı, hangi kurallara uyması gerektiği karar sürecinin başında bellidir. Bankaların, kendilerine kredi
başvurusunda bulunan müşterilerine kredi verip vermeme kararı bu tür karara örnektir. Çünkü her müşteri için
farklı bir prosedür uygulanmayıp, müşterinin bankanın kredi verme koşullarına uyup uymadığına bakılarak
karar kolaylıkla verilebilmektedir. Bir üretim işletmesinde fazla mesaiye kalan işçiye ne kadar fazla mesai ücreti
ödeneceği kararı da yapılandırılmış karara örnektir. Operasyonel kararların tamamı ile taktiksel kararların bir
kısmı bu tür kararlardır ve belirlilik ortamı söz konusudur.
Yapılandırılmamış karar: Programlanamayan kararlar olarak da bilinen bu tür kararlar ise alışılmamış, daha
önceden karşılaşılmamış ve tekrarlanmayan özgün nitelikteki kararlardır. Belirsizlik ortamı söz konusu olup
karmaşıklık derecesi büyüktür. Bu tür kararlarda, ilk kez karşılaşıldığından çözüm için önceden belirlenmiş
standart bir prosedür olmayıp nasıl bir yol ve yöntem izlenmesi gerektiği karar sürecinin başında
bilinmemektedir. Bu nedenle çözüm için ayrıntılı karar analizine ihtiyaç duyulan kararlardır. Kuruluş yeri seçimi,
yeni bir pazara girme kararı, yeni bir ürün geliştirme kararı yapılandırılmamış kararlara örnektir. Stratejik
kararlar bu tür kararlardır.
Yarı yapılandırılmış karar: Yarı programlanabilen kararlar olarak da adlandırılan bu kararlar önceki iki karar
yapısının karışımıdır. Karar probleminin bir kısmı için önceden belirlenen standart prosedürler uygulanabilirken
bu, problemin tamamen çözümü için yeterli olmamaktadır. İşletmelerde verilen kararların büyük çoğunluğu bu
türden kararlar olup orta kademe yönetimince verilen taktiksel karar grubunda yer almaktadır. İşletmenin son
altı aylık satışlarında düşüş olması problemi yarı yapılandırılmış karar problemine örnektir. Bu satışların neden
düştüğü ve yükseltilmesi için nasıl bir çözüm yolunun izlenmesi gerektiği sorusuna cevap yapılandırılmış ve
yapılandırılmamış unsurların birlikte analiz edilmesiyle mümkün olacaktır. İşletme içinden elde edilecek satış
raporları ve ek belgeler yapılandırılmış kısmı, satış bölümündeki çalışanlarla, müşterilerle yapılacak görüşmeler,
rakip işletmelerin durumuna ilişkin analizler, reklam kampanyaları vb. konuların araştırılması ise
yapılandırılmamış kısmı oluşturmaktadır.
Bağlantılı Olma Durumuna Göre Karar Türleri
Bağlantılı olma durumuna göre kararlar; tek aşamalı ve çok aşamalı karar biçiminde ele alınır.
Tek Aşamalı Karar: Karar problemlerinin bir kısmı, tek bir kararın verilmesini gerektiren ve söz konusu kararın
sonucuna bağlı olarak belirli bir katkının elde edildiği yapıdadır. Bu tip kararlarda verilen kararın sonucu başka
kararları etkilemez ve dolayısıyla başka bir karar ile herhangi bir bağlantısı yoktur.
Çok Aşamalı Karar: Pek çok karar probleminde ise verilen bir kararın sonucu verilen ilk kararla aynı zamanda ya
da daha sonraki bir zamanda verilecek başka kararları da etkilemektedir. Birbiriyle bağlantılı bir dizi kararın
alınmasını gerektiren böylesi karar problemleri de çok aşamalı karar problemi olarak adlandırılır.
Göz önünde Bulundurulacak Kriter Açısından Karar Türleri
Göz ününde bulundurulacak kriter açısından karar türleri; tek kriterli karar ve çok kriterli karar biçimindedir.
Tek kriterli karar: Karar probleminde ulaşılmak istenen tek bir amaç ve bu amaca ulaşabilmek için kullanılacak
tek bir değerlendirme ölçütü olduğunda karar problemi tek kriterli karar problemidir.
Çok kriterli karar: Günümüzde bireysel kararlarda da işletme kararlarında da tek bir kriterin göz önüne alındığı
karar problemlerinin sayısı oldukça azdır. Örneğin; yeni bir ev satın almak isteyen bir aile, seçeneklerini
değerlendirirken, evin fiyatının yanı sıra evin konumu, büyüklüğü, ısınma sistemi, ulaşım imkânları, kredi almaya
uygun olup olmadığı vb. pek çok kriteri de göz önünde bulundurmaktadır. Bu kriterlerden bir kısmının minimum
değeri alması istenirken (ör: evin fiyatı), diğer bir kısmının maksimum değerde olması (ör: evin büyüklüğü)
istenebilir. İşletmelerde de genellikle minimum kaynak kullanımı ile minimum maliyet ama aynı zamanda
maksimum kazanç amaçlanır. Bu genel amaçlara ulaşabilmek için üretim, satın alma, pazarlama ya da diğer
bölümlerde birbirleriyle çelişen pek çok kriterin yer aldığı karar problemlerinin çözülmesi istenir.
İŞLETMELERDE KARAR VERME YAKLASIMLARI
İşletmelerde karar verme yaklaşımları genel olarak aşağıdaki biçimde sınıflandırılabilir: - Sezgisel karar verme • Deneyimsel karar verme • Bilimsel karar verme
Sezgisel Karar Verme
Bu yaklaşım daha çok küçük ölçekli işletmelerde tercih edilir. Karar problemine ilişkin ayrıntılı bir araştırma, veri
toplama ve bilimsel bir analiz gerçekleştirilmez. Analiz karar vericinin zihninde, sezgileri ve duyguları temel
alınarak yapılır. Her karar probleminde çevresel faktörlerin farklı derecelerde etkisi olduğu bilindiğine göre, her
karar problemi de belirli derecelerde risk taşır. Bu nedenle sezgisel yaklaşımda karar vericinin riske karşı
tutumu da önemlidir. Karar vericiler riske karsı tutumları açısından üçe ayrılır: - Riski seven karar verici • Riskten kaçınan karar verici • Riske kayıtsız karar verici
Deneyimsel Karar Verme
Bu yaklaşımla karar verilirken geçmiş tecrübelerden edinilen bilgiler ışığında hareket edilir ve geçmişte benzer
problemler nasıl çözümlendi ise aynı yol izlenerek çözüme ulaşılmaya çalışılır. Karar verici burada da mevcut
probleme özgü bilimsel bir analiz yapmak yerine geçmiş durumdaki verileri temel alarak bir sonuca ulaşmaya
çalışır. Bu yaklaşımla karar vermenin sakıncası geçmişte çözülen karar problemi ile mevcut karar probleminin
farklı çevresel faktörlerin etkisi altında olabileceğinin göz ardı edilmesidir. Diğer taraftan her iki problemde
etkili olan çevresel faktörler aynı olsa bile geçmişte ve bugünde aldıkları değerler farklı olabilecektir. Her
problem kendine ait çevresel faktörler ve içinde bulunduğu koşullar göz önüne alınarak değerlendirilmelidir.
Bilimsel Karar Verme
Tecrübeler, sezgiler ve duygular karar vermede gerekli ve önemlidir. Bununla birlikte her zaman yeterli
olamazlar. Bilimsel yaklaşım, her karar problemi için önceki kesimde açıklanan karar verme sürecini
uygulayarak, karar problemini analitik bir bakış açısıyla ele alan ve uygun teknikler yardımıyla çözüm sağlayan
yaklaşımdır. Bu yaklaşımda probleme ilişkin veriler belirli bir düzen içinde ve sistematik olarak toplanır. Karar
problemindeki kontrol edilebilen ve edilemeyen değişkenler ile problemde yer alan tüm faktörler arasındaki
ilişkiler de belirlenir. Karar verme sürecinde bilimsel yaklaşım; çözümle elde edilen sonuçlara objektif
değerlendirme yapan herkes tarafından ulaşılmasını, bu amaçla çözümün olabildiğince sayısal değerlere
dayandırılmasını ve tüm verilerin, varsayımların ve hesaplamaların açık olarak belirtilmesini gerektirir. Bilimsel
yaklaşıma getirilen eleştiri, yaklaşımın sezgi, duygu ve tecrübeleri dikkate almayarak karar sürecini mekanik bir
süreç olarak kabul ettiği yönündedir. Ancak burada dikkat edilmesi gereken nokta, bu süreci insanların yönettiği
ve değerlendirdiğidir. Bu nedenle bu eleştiri çok yerinde değildir. Ayrıca bilimsel yaklaşımla karar vermeyi
sağlayan karar verme sürecinde nitel (kalitatif) teknikler ve nicel (kantitatif) teknikler uygun bir biçimde bir
arada kullanılabilir.
KARAR PROBLEMİNİN MODELLENMESİ
İşletmelerde bilimsel yaklaşım, karar vericinin objektif, rasyonel ve bilinçli bir seçim yapabilmesi amacıyla tercih
edilir. Bilimsel yaklaşım tercih edildiğinde problemin ortaya konması ve çözümü için modellerden yararlanılır.
Model kullanımı ile gerçek sistemin, olayın ya da durumun karmaşık yapısının daha anlaşılır kılınması
amaçlanmaktadır. Model kısaca gerçek durumun (nesnelerin, sistemlerin, olayların) basitleştirilmiş bir temsili
olarak tanımlanabilir. Bu temsil çeşitli biçimlerde yapılabilir. Farklı açılardan sınıflandırmanın mümkün olduğu
modeller yapılarına göre; - Uyuşum Modeli (Fiziksel model)
- Benzeşim Modeli (Analog model)
- Sembolik Model (Simgesel model)
Uyuşum modeli, temsil ettiği gerçek sistemle fiziksel ve niteliksel açıdan tam bir uyum hâlinde bulunan ve
gerçek sistemin fiziksel olarak belirli ölçekte küçültülmüş ya da büyütülmüş olan örnekleridir. Bina maketleri,
çeşitli oyuncaklar ya da atom modeli bu tür model örnekleridir.
Benzeşim modeli, gerçek sistemde var olan bir özelliğin modelde kolay anlaşılabilen başka bir özellikle temsil
edildiği model türüdür. Bu tür modellere örnek olarak, veri akış şemaları, PERT ve CPM gibi çizge modelleri
verilebilir.
Sembolik model, incelenen sistemin ya da durumun, harf, rakam ya da diğer semboller ve kavramlar yardımıyla
temsil edilmesidir. Gerçek durumdaki tüm özellikler, ögeler ve bunlar arasındaki ilişkiler söz konusu semboller
yardımıyla gösterilir. Bu sınıflama içinde matematik modeller ve sözel modeller biçiminde ayrıca bir ayrım da
yapılmaktadır.
Karar modeli ise kısaca karar probleminin temsilidir. Gelecekte ulaşılmak istenen amacı da dikkate alarak karar
problemini problemdeki kontrol edilebilen ve kontrol edilemeyen değişkenler ve bunlar arasındaki ilişkilerle
birlikte ortaya koyabilen ve en uygun çözüm seçeneğinin seçilmesine ışık tutan modellerdir. Karar verici karar
problemini tanımladıktan sonra uygun bir karar modeli oluşturarak en iyi çözüme ulaşma çabası içinde
olacaktır.
Karar Modeli Olarak Strateji Matrisi
Bir karar probleminde, i=1,2,…m olmak üzere A ile temsil edilen m tane alternatif ve j=1,2,…,n olmak üzere D ile
temsil edilen n tane farklı doğal durum bulunduğu varsayımı ile her bir alternatif ve doğal durum ikilisi için sij ile
temsil edilen sonuç değerlerinin yer aldığı strateji matrisinin genel gösterimi olacaktır.
KARAR VERMEDE NİTEL TEKNİKLER
Karar verme sürecinin çeşitli aşamalarında kullanılabilecek nitel tekniklerden bir bölümü hakkında genel bilgiler
izleyen kesimde verilmiştir.
Beyin Fırtınası Tekniği
Alex Osborn tarafından geliştirilen Beyin fırtınası tekniği, belirli bir konuda ya da belirli bir probleme ilişkin
olarak fikir üretmek yoluyla, farklı seçenekleri ortaya koymayı amaçlar.
Beyin fırtınası tekniğinin uygulanma adımları aşağıdaki gibidir:
- Üzerinde fikir üretilecek konu tüm katılımcılara açık biçimde anlatılır.
- Tüm katılımcılara düşünmeleri için bir iki dakika süre verilir.
- Her katılımcıya sıra ile fikirleri sorulur. Her katılımcının fikri herkesin görebileceği bir tahtaya ya da panoya
yazılır. Tüm katılımcıların fikirlerini belirtmesi ile birinci tur tamamlanır. Benzer biçimde ilk katılımcıya
dönülerek ikinci tur başlatılır. İlgili turda yeni bir önerisi olmayan katılımcılar “pas” diyebilirler. Her katılımcı
artık yeni bir öneri sunamayana dek bu turlara devam edilir. - Tahtaya ya da panoya yazılan her fikir tek tek ele alınarak, çözüme sağlayacağı katkı açısından
değerlendirilir. Bu değerlendirme ile en iyi çözüm sağlayacağı düşünülen fikir ya da fikirler seçilir veya
öncelik sıralaması yapılır.
Altı Şapkalı Düşünme Tekniği
Altı Şapkalı Düşünme Tekniği Edward de Bono tarafından geliştirilmiştir. Bu teknikte düşünceler altı farklı bakış
açısını temsil eden altı farklı renkteki şapkalar takılarak ifade edilebilir. Burada sözü edilen şapka takmak ifadesi
ise mecazi anlam taşımaktadır. Altı Şapkalı Düşünme Tekniğinin uygulanma biçimi aşağıda sıralanmıştır.
- Karar verme sürecine katılacak kişiler beyin fırtınasında olduğu gibi birbirlerini rahatlıkla görebilecekleri U
biçiminde bir masada ya da yuvarlak bir masa etrafında bir araya gelir. - Karar verilecek konu katılımcılara net biçimde açıklanır.
- Altı farklı renkteki şapka sırasıyla, mecazi olarak takılır ve her şapkanın temsil ettiği yöndeki fikirler her
katılımcı tarafından dile getirilir. - Katılımcıların tamamı ilk 5 şapkayı temsil eden fikirlerini dile getirir ve bu konuda notlar alırlar.
- Son olarak mavi şapka takılır ve karar verilir.
Söz konusu bu şapkalar ve temsil ettikleri düşünce biçimleri sırasıyla aşağıdaki gibidir.
Beyaz Şapka: Tarafsızlığı ve objektifliği temsil eder. Bu şapka takıldığında objektif olgular, rakamlar
değerlendirilir ve aşağıdaki sorulara benzer sorulara cevap aranır: - Elde hangi bilgiler var?
- Başka hangi bilgilere ihtiyaç var?
- Gerekli bilgiler nasıl elde edilir?
Sorulardan da anlaşılacağı üzere, beyaz şapkanın kullanılma amacı karar vericilerin dikkatini eldeki mevcut
bilgilere ve ihtiyaç duyulan eksik bilgilere çekmektir.
Kırmızı Şapka: Sezgileri ve duyguları temsil eder. Genel olarak bir konu karsısında korku, öfke, şüphe, sevgi vb.
duygular hissedilebilir. Bu duygular insanın algılama ve düşünme biçimi üzerinde ve dolayısıyla konuya
bakısında etkili olacaktır. Kırmızı şapka takarak düşünmenin amacı bu duygusal arka planı dikkate alarak
sonradan ortaya çıkabilecek etkileri ortaya koymaktır.
Siyah Şapka: Karamsarlığı, olumsuzluğu, kötümser bakış açısını temsil eder. Bununla birlikte en yararlı şapka
olduğu düşünülür. Siyah şapka takılarak düşünüldüğünde “birşeyin neden yapılamayacağı” üzerinde durulur.
Riskleri, tehlikeleri, olumsuzlukları görmeyi ve bunlara karsı ne gibi önlemler alınabileceğini düşünmeye
yönlendirir. Konuya ilişkin eleştirel düşünceler objektif biçimde dile getirilir. Sarı Şapka: Umutlu, olumlu, iyimser
bakış açısını temsil eder. Ortaya konan düşüncenin iyi yararlı, değerli yönlerinin neler olduğuna dikkat çekilir. Bir
düşünce genel olarak beğenilmemiş olsa bile düşüncenin mantıklı olarak desteklenebilecek iyi yönleri ortaya
çıkarılabilir.
Yeşil Şapka: Hayal gücünün en iyi biçimde kullanılmasını ve yeni fikirlerin ortaya atılmasını, yüksek enerjiyi, büyümeyi temsil eden şapkadır. Bu şapka takılarak düşünüldüğünde yeni öneriler, yeni fikirler, yeni görüşler ve
seçenekler ortaya konur. Ya da var olan başka bir görüşe ilişkin değişiklik önerileri getirilebilir.
Mavi Şapka: Serinkanlılığı temsil eder. Düşünce sürecine bütünsel bir bakışı ve değerlendirmeyi sağlar. Mavi
şapka takıldığında, o ana kadar üzerinde tartışılan tüm fikirler serinkanlı biçimde değerlendirilerek mevcut
durum ve yapılması gerekenler özetlenir ve konuya ilişkin mantıklı bir karar verilir.
Sebep-Sonuç Diyagramı (Balık Kılçığı Tekniği) Kaoru Ishikawa tarafından geliştirilen bir tekniktir. Karar
probleminde, problemin olası nedenlerinin sistematik olarak ortaya konması ve analiz edilmesi amacıyla
kullanılır. Problemi doğuran ya da etkileyen sebepleri ana gruplara ve alt gruplara ayırarak analiz eder. Sebep –
Sonuç Diyagramını çizmek için aşağıdaki adımlar uygulanır:
Adım: Karar problemi (nedeni araştırılacak sonuç) belirlenerek bir okun işaret ettiği dikdörtgen içine sağ
tarafta yer alacak biçimde kısaca yazılır.
Adım: Bu probleme yol açabileceği düşünülen ana sebepler birer kutu içine alınarak bu oka bağlanır. Ana
sebepler olarak insan, makine, malzeme, yöntem, çevre biçiminde bir gruplandırma yapılsa da bu bir standart
değildir. Ana nedenler ve sayıları ilgili probleme göre belirlenir.
Adım: Her ana sebep için “Bu ana sebep niçin ortaya çıktı?” sorusu sorularak alt sebepler belirlenir. Alt
sebepler de ana sebebi temsil eden çizgilere ince çizgiler olarak eklenir.
Adım: Ana sebeplere önem sırasını belirten numaralar eklenir.
Adım: Her bir ana sebep önem sırasına göre ele alınarak, öncelikle alt sebeplerin nasıl ortadan kaldırılacağına
ilişkin çözüm önerileri geliştirilir. Alt sebeplerin tamamı ortadan kaldırıldığında ana sebep de ortadan kaldırılmış
olur. Sebep – Sonuç Diyagramı görüntü olarak balık kılçığına benzetildiğinden bu adla da anılmaktadır.
Akış Seması
Herhangi bir işin tamamlanması ya da bir problemin çözülmesi için yerine getirilmesi gereken işlem adımlarının
geometrik sembollerle ifade edilmesi akış seması olarak adlandırılır. Kısaca akış semaları bir işletmedeki veri
girişi, işlem süreci ve çıktı elde edilmesi ve çıktının ilgili yerlere iletilmesine yönelik akışı gösterir. Bir karar
problemi akış seması ile desteklendiğinde çözüm akışının daha net izlenmesi mümkün olabilmektedir.
Giriş ve Çıkış Sembolü: Sürece bir girişin ya da süreçten bir çıkışın olduğunu gösterir.
İşlem Sembolü: Süreçte gerçekleştirilen faaliyetleri temsil eder.
Karar Sembolü: Süreçteki karar noktalarını belirtir. Yapılacak seçime göre izlenecek farklı yolların bulunduğunu
gösterir.
Başlangıç ve Sonlandırıcı Sembolü: Sürecin ilk ve son adımını belirtmek için kullanılır.
Bağlayıcı Sembolü: Akış semaları birden çok kağıt üzerine yayılıyorsa, kağıtlar arasındaki karışmayı
engellemek için her kağıda bir numara verilir. Bağlayıcıların içine bu numaralar yazılarak kağıtların
birbirini takip edecek şekilde sıralanması sağlanır.
Oklar: Semboller arasında işlemlerin yönünü ve akışını belirtmek için oklar kullanılır. Akış semaları
oluşturulurken genellikle aşağıdaki adımlar izlenir:
Süreçte gerçekleştirilen tüm faaliyetler gerçekleşme sırasına göre listelenir.
Her faaliyet ve faaliyet için gerekli olan girdi ve çıktılar ilgili sembol kullanılarak ifade edilir.
Semboller faaliyet sırasına göre oklarla birleştirilerek akış seması oluşturulur.
Örnek: Bir işletme üretimde kullandığı ham maddenin alım süreci için gerçekleştirilmesi
gereken faaliyetleri aşağıdaki gibi listelemiştir :
Satın alınacak ham madde için şartname hazırlanır.
Şartnamenin uygunluğu yetkili tarafından kontrol edilir.
Uygunsa ihaleye çıkılır.
Uygun değilse düzeltilir ve sonra ihaleye çıkılır.
İhaleye gelen teklifler incelenir.
Uygun teklifler arasından kriterlere göre seçim yapılır.
Seçilen işletme ile sözleşme yapılır.
•Seçilen işletmeye sipariş verilir.
Teslim edilen ürünün kontrolü yapılır.
Uygun ise depoya yollanır.
Değilse tedarikçi işletmeye geri yollanır.
Akış semalarının karar vericilere sağlayacağı faydalar aşağıdaki biçimde sıralanabilir:
Akış şemaları bir işin yapılabilmesi ya da bir karar probleminin çözülebilmesi için
gerekli olan aşamaları ayrıntılı olarak görmeyi sağlar.
Ayrıntılı görebilmenin yanı sıra, aşamalar sembollerle ifade edildiğinden karışık
olarak düşünülen süreçlerin kolay anlaşılabilmesine olanak verir.
Sürece önemli bir katkısı olmayan gereksiz işlem ve faaliyetlerin belirlenmesini
sağlar. Böylece gereksiz faaliyetler süreçten çıkarılarak ya da iyileştirilerek
sürecin daha kaliteli olması sağlanabilir.
Akış şeması yardımıyla süreçte gerçekleşen hatalı adımların daha rahat
görülebilme-s_ ve hataların önlenebilmesi için gerekli analizler daha sağlıklı
biçimde yapılabilir.
Akış şemalarıyla sürece kimin, nasıl katkı sağladığı ya da sağlayabileceği
sorusuna daha hızlı ve net biçimde cevap verilebilir.
Son olarak akış şemaları sürecin geliştirilmesini ve önemli kontrol noktalarının
nereler olduğuna karar verilmesini kolaylaştırır.
5N-1K Tekniği
Bu teknikte, karar problemine ilişkin sorular yardımıyla, probleme sistematik bakış açısı sağlanmaya çalışılır. Bu
sorular Ne? Nerede? Ne Zaman? Neden? Nasıl? ve Kim? biçiminde olup, teknik de adını soruların ilk
harflerinden almaktadır.
Ne sorusu Ne yapılıyor? Ne yapılmalı? Veri olarak Ne toplanmalı? biçiminde örneklenebilecek sorular
yardımıyla, üzerinde çalışılacak konunun ne olduğu, ne gibi faaliyetleri içerdiği, ne gibi faaliyetlerin yapılmasının
gerekli olduğu üzerinde durur. Akış şemaları oluşturulurken de bu sorular kullanılır.
Nerede sorusu, Nerede yapılıyor? Nerede yapılmalı? İlgili veriler Nerede yer alıyor? gibi sorularla problemin
oluştuğu ortam, problemin çözümüne katkı sağlayacak verilerin bulunduğu ortam belirlenerek çözüm için
kullanılır.
Ne zaman sorusu Ne zaman yapılıyor? Ne zaman yapılmalı, Veriler Ne zaman sağlanabilir? biçiminde sorularak,
zaman planlamasının ve faaliyetler arasında öncelik ilişkilerinin belirlenmesi sağlanabilir.
Neden sorusu, Neden yapılıyor? Neden bu şekilde yapılıyor? Neden bu verilere ihtiyaç duyuluyor? biçiminde
çeşitlendirilerek ilgili işlemin yapılmasının sürece katkısının ne olduğu ortaya konur. O işlemin süreçten
çıkarılmasının ne gibi etkileri olacağı analiz edilmeye çalışılır.
Nasıl sorusu, Nasıl yapılıyor? Nasıl yapılmalı? Veriler nasıl (hangi yöntemle) toplanmalı? sorularıyla sürecin nasıl
işlediği ve sürecin iyileştirilmesi için nasıl değişiklikler yapılması gerektiği konusuna cevap aranı
Kim sorusu, Kim yapıyor? Kim yapmalı? Verileri kim toplamalı? biçimindeki sorularla süreçte sorumluluğu
olanların kimler olduğu belirlenir, daha iyisinin yapılabilmesi için ilgili konuda daha eğitimli daha uzman kişilerin
sürece dahil edilmesine çalışılır.
Pareto Analizi
İlk kez İtalyan iktisatçı Vilfredo Pareto tarafından ortaya atılan ve iktisatta da Pareto İlkesi olarak kabul gören
görüşe göre sonuçların %80’inin, nedenlerin %20’sine bağlı olduğu savunulmaktadır. Bu ilke Pareto Analizinin
temelini oluşturur. Vilfredo Pareto ilk olarak İtalya’da gelir dağılımını incelerken ülke gelirinin %80’ine nüfusun
%20’sinin sahip olduğunu fark etmiştir. Daha sonra yaptığı farklı incelemelerle, bu ilkenin hayatın diğer
alanlarında da geçerli olduğunu gözlemiştir.
0
0
Average Rating