Maliyet Yönetimi Özet

MALİYET YÖNETİMİ KAVRAMI

Maliyet yönetimi “işletmenin süreçleri ve faaliyetlerinin maliyetlerin etkilenebilmesi amacıyla düzenlenmesi” olarak tanımlanabilir. Maliyet yönetimi kavramı, “ürün maliyetlerini doğru olarak saptamak, işletmedeki süreçleri geliştirmek,
israfı önlemek, maliyet etmenlerini tanımlamak, faaliyetleri planlamak ve işletmenin stratejilerini oluşturmak için
faaliyetlerin yönetimi ve kontrolü olarak” da tanımlanmaktadır. Yöneticiler birim maliyetleri düşüren çok miktarlar
üretmeğe değil; müşterinin istediği özellikleri taşıyan kaliteli, zamanında teslim edilmiş mamuller üretmeye ve
teslimden sonra da gerekli hizmetlerin götürülmesine odaklanmaya başlamışlardır. Rekabet olanağını artırmak
endişesiyle artırılan bu faaliyetlerden hangilerinin aslında müşteri açısından bir değer ifade etmediğini tespit etmek
maliyet yönetiminin görevidir.

Maliyet Yönetiminin Evrimi

Geçmişten günümüze maliyet bilgisinden yararlanma süreci ele alındığında, esas itibarıyla 4 evreden bahsetmek
mümkündür. Şimdi bu evreleri ele alalım.

“1. Evre”: 1900 – 1920 yılları arasını kapsar. Bu dönemde maliyet bilgileri fazla önemsenmemektedir. Sağlıklı mamul
maliyetleri hesaplanamamakta finansal sistemle bütünlük ancak fiziksel stok sayımları ile sağlanabilmekte ve kontrol
de bunun ötesine geçememektedir.

“2. Evre”: 1920 – 1960 yılları arasını kapsar. Bu dönemde özellikle ABD’de önemli ekonomik gelişmeler ortaya
çıkmakmış ve Henry Ford “seri üretimle” üretim süreçlerinde bir devrim yaratmıştır. Bu sayede işletmeler birden çok
mamul üreterek mamul çeşitlemesine gitmiş, seri üretimle birlikte üretim miktarını çok fazla artırarak mamul fiyatlarının
ucuzlamasına neden olmuştur. iş gücüne dayalı bu üretim süreçlerinde gerçekleştirilen radikal devrim, maliyet
bilgisinin önemini gündeme taşımaya başlamıştır. Bu aşırı refah döneminin sonunda yine ABD’de başlayıp bütün
dünyayı saran ünlü 1929 yılı ekonomik krizi sonrası muhasebe bilgisinin yaşamsal önemi herkes tarafından
anlaşılmıştır. Bu evre içersinde muhasebe bilgisine dayalı olarak kontrol süreçleri geliştirilmeye başlamıştır. Bu
geleneksel yöntemler çerçevesinde üretilen mamulün maliyeti, özellikle fiyatlama konularında önem kazanmıştır.

“3. Evre”: Bu evre, 1960-1980 yıllarını kapsayan “Bütünleşik Bilgi Sistemleri” evresidir. Bu evrede; mamullerde ve
üretim süreçlerinde gelişen teknolojiye paralel olarak değişimler olmuş ve üretim süreçleri bilgisayar yazılımları
aracılığıyla yönetilmeye başlanmıştır. Karmaşıklaşan üretim süreçleri iş gücünün niteliğini değiştirirken sermaye
yoğunluğu gerektiren teknoloji üretilen mamuller ile direkt ilişkisi olmayan genel üretim maliyetlerinin toplam maliyet
içersindeki payını artırmaya başlamıştır. Üretim maliyetleri içersinde endirekt maliyetlerin payının artması, birim
maliyet hesabında çeşitli merkezlerde katlanılan maliyetlerin nasıl dağıtılacağı ve mamullere doğru bir yüklemenin
nasıl yapılacağı tartışmalarını da beraberinden getirmiştir. Bu tartışmalar, geleneksel maliyetleme sistemlerinin daha
sağlıklı hesaplamalar yapması, yöneticilerin performanslarını ortaya koyan finansal göstergelerin daha güvenilir ve
adilane olması için yapılmıştır.

“4. Evre”: 1980’lerden günümüze kadarki bu süreç, “Maliyet Yönetimi Sistemleri Evresi” olarak da adlandırılabilir. Bu
evrede; yönetsel faaliyetlerle üretim faaliyetleri bütünleştirilmişlerdir. Bu evrede, koordine edilmiş bir yönetim önem
kazanmıştır. Teknoloji, insan davranışları ve bilgi sistemleri ilişkilendirilerek bütünsel bir anlayış söz konusu olmuştur.
Bununla birlikte, hacim bazlı uygulamalardan ziyade, faaliyetler uzun vadeli stratejik amaçlarla ilişkilendirilmiştir. Bu
dönemde artık tartışma konusu olan, maliyetlerin nasıl dağıtılacağından ziyade maliyetlerin nasıl azaltılacağıdır. Bütün
dikkatlerin odak noktası, değer yaratmayan faaliyetlerin neler olduğunun belirlenmesidir. Bu yönüyle maliyet yönetimi
bilgi sisteminin ürettiği bilgiler, yalnızca muhasebeyi değil, işlemenin tüm işlevlerini ilgilendirmektedir.
“Bütün bölümlerin başarısı işletmenin tamamının başarısını getirir” anlayışı terk edilerek “topyekûn başarı” üzerine
odaklanılmıştır.

Maliyet Yönetiminin işlevleri

Maliyet yönetimi bilgi sisteminin işlevlerini 4 ana başlık altında toplamak mümkündür

“Stratejik Yönetim”: Uzun vadeli rekabet gücünün artırılması, uzun vadeli sağlam ve iyi belirlenmiş stretejileri gerekli
kılar. Bu stratejilerin belirlenmesi için maliyet bilgisine gereksinim vardır. Uzun vadeli düşünme, hızla değişen koşullar
altında müşteri ihtiyaç ve taleplerinin yönü konusunda da tahminler yapmayı gerektirir. “Stratejik düşünme” aynı
zamanda yaratıcı olmayı ve bütünsel düşünmeyi ifade etmektedir.

“Planlama ve Karar Alma”: Fiyatlama, tedarik, üretim planlaması gibi yinelenen kararlar için bilgi üretmek, satın alma
ya da kiralama kararları gibi sık verilmeyen ancak etkileri uzun dönemli olarak ortaya çıkan kararlar için maliyet
yönetimi bilgisine gereksinim duyulmaktadır.

“Yönetim ve Faaliyet Kontrolü”: Faaliyet kontrolü, üretim yöneticisi gibi orta düzey yöneticilerin, ustabaşı gibi alt
düzey yöneticilerin ve çalışanların, faaliyetlerini izlemelerini ifade etmektedir. Yönetim kontrolü ise orta kademe
yöneticilerin, üst kademe yöneticiler tarafından değerlenmesidir.

“Finansal Tabloların Hazırlanması”: Bu işlevde yönetim, ortaklardan kredi verenlere, kamudan devlete kadar bilgi
gereksinimi içinde olan tüm bilgi kullanıcılarının bilgi gereksinimlerini karşılar.
DİKKAT: Maliyet yönetimi bilgi sisteminin işlevlerini; stratejik yönetim, planlama ve karar alma, yönetim ve faaliyet
kontrolü ve finansal tabloların hazırlanması olarak sıralamak mümkündür.

Maliyet Yönetiminin Amaçları

Herhangi bir maliyet yönetim sistemindeki temel amaç, yönetime zamanlı, doğru, güvenilir ve amaçlara uygun bilgi
sunmaktır. Bu bilgiler, mamullerin ve hizmetlerin üretiminde ve tedarikinde işletme kaynaklarının etkin ve verimli
kullanılmasını sağlamaktadır. Ayrıca işletmenin kalite, maliyet, hız ve karlılığının geliştirilmesi için rekabetçi yönünü
geliştirmeyi de hedeflemelidir.
Bir başka ifade ile maliyet yönetimi bilgi sisteminin temel amacı, “küresel dünya pazarlarında kalite, maliyet, zaman ve
işlevsellik yönüyle rekabet edebilir mamul ya da hizmet üretiminde, kaynakların etkin ve verimli kullanımı için
yöneticilere yol gösterecek bilgileri tedarik etmektir. Maliyet yönetimi bilgi sisteminin amaçlarını aşağıdaki gibi
sıralamak mümkündür:

Maliyet etmenleri vasıtasıyla olabildiğince doğru bir mamul ve hizmet maliyetlemesi yapmak,

Mamul ya da hizmetlerin yaşam seyri performansının değerlemesini yapmak,

Süreç ve faaliyetleri doğru anlamak ve değerlendirmek,

Faaliyetlerin etkinlik ve verimliliğini belirlemek,

Maliyetleri kontrol etmek ve yönetmek,

Maliyet yapılarının en elverişli duruma getirmek,

Performans değerlemesine olanak sağlamak,

Gelişen teknolojilerin biçimlendirdiği yeni ortamlar ile uyum sağlamak,

Örgütsel stratejilerin uygulanmasına yardımcı olmak.

FİNANSAL MUHASEBE VE MALİYET YÖNETİMİ

“Finansal muhasebe bilgi sistemi”; yatırımcılar, bankalar ve diğer kredi kuruluşları, tedarikçiler, müşteriler, kamu,
devlet, sendikalar vb. üçüncü kişi ve kuruluşlardan oluşan dış bilgi kullanıcılarının bilgi ihtiyacını karşılamaktadır.
“Maliyet yönetimi bilgi sistemi”, işletme ile ilgili kararların alınması ile ilgili olarak“iç bilgi kullanıcıları” için bilgi üretir.
“Maliyet yönetimi bilgi sistemi”, esas itibarıyla yönetimin amaçlarına ulaşmasında gereksinim duyulan tatmin edici
bilgileri “iç bilgi kullanıcıları”na sunma ile ilgilenmektedir. Maliyet yönetimi bilgi sistemi, özellikle ürün, müşteri, tedarikçi
ve diğer nesnelerle ilgili maliyetlerin belirlenmesi ve planlama, kontrol,sürekli gelişme ve karar alma için yöneticilere
faydalı olan bilgileri tanımlar, toplar,ölçer, sınıflandırır ve raporlar. Aynı zamanda yaşam seyri, kalite ve süreç
verimliliği gibi maliyetleri yöneten faktörleri de dikkate almaktadır.

“Maliyet muhasebesi”, hem finansal hem de yönetim muhasebesi için maliyet hedeflerini karşılamak için çalışır.
Maliyet muhasebesi, finansal muhasebe amacına yönelik olarak ele alındığında, maliyetleri genel kabul görmüş
muhasebe ilkelerine göre ölçer ve yükler ve finansal tablolara yansıtır. Maliyet muhasebesi, işletme içi amaçlar
doğrultusunda kullanıldığında ise ürün, müşteri, hizmet, proje, faaliyet, süreç ve yönetimin ilgilenebileceği diğer
detaylar hakkında maliyet bilgisi sağlar.

“Yönetim muhasebesi”, özellikle maliyet bilgileri ile birlikte diğer finansal ve finansal olmayan bilgilerin planlama,
kontrol, sürekli gelişme ve karar alma amacıyla nasıl kullanılması gerektiğiyle ilgilenir. Yönetim muhasebesi, pay
sahipleri ve müşterilerin değerini artırmak amacıyla kaynakların etkin ve verimli kullanımını amaçlamaktadır.
Porsche, Stihl, Daimler Chryseler gibi dünya klasındaki firmalar, yönetim muhasebesini ayrı bir disiplin olarak ele
almakta ve finansal muhasebedeki kadar hatta daha fazla personel istihdam etmektedir.

Maliyet yönetimi sisteminde amaç; mamul tasarımı, mamul geliştirilmesi, pazarlama, fiziksel dağıtım vb. tüm işletme
faaliyetlerinin yönetilmesi doğrultusunda işletme yönetimince gereksinilen ek ve detaylı maliyetlerin sağlanması,
planlama ve kontrol faaliyetleriyle ilgili finansal muhasebeden elde edilemeyecek fakat hedef maliyetleme örneğinde
olduğu gibi, yeni bir mamul için mamulün tüm yaşam seyri göz önüne alınarak geleceğe yönelik maliyet, gelir vb.
verilerin sağlanması olmaktadır.
“Maliyet Yönetimi Bilgi Sistemi”ne gereksinim duyulmakta ve bu maliyet yönetimi bilgi sistemi de kendi içinde “Maliyet
ve Yönetim Muhasebesi Bilgi Sistemi” ve “Faaliyet Kontrol Sistemi” olmak üzere iki alt sistemden oluşmaktadır.Bu
çerçevede “Maliyet muhasebesi bilgi sistemi”nin amaçlarını aşağıdaki gibi sıralamak mümkündür:

Mamul ve hizmetlerin maliyetler ile yönetimin gereksinim duyduğu diğer nesnelerin maliyetlerini hesaplamak,

Planlama ve kontrole yardımcı olmak,

Karar almaya olanak sağlamak.
“Faaliyet kontrol sistemi”, başarıyı ödüllendiren ve yönlendiren temel faaliyet etkenlerini de izleyerek, uygun maliyet
bilgileriyle bütünleştiren ve karar süreçlerine çok daha gelişmiş ve doğru bilgiler sunan maliyet yönetimi bilgi sisteminin
bir alt sistemidir. Faaliyet kontrol sistemi, işletmenin uzun vadeli stratejik amaçlarını destekleyen farklı ve yeni mamul
tasarımları, müşteriler, tedarikçiler gibi konuları ele alarak ayrıntılı bilgiler üretmektedir.
Maliyet yönetiminin alt sistemi olan “Faaliyet Kontrol Sistemi”,yöneticilerin planlama ve kontrol faaliyetlerine ilişkin
başarımlarını değerlemeye yönelik olarak; doğru, zamanlı ve güvenilir geri bildirim sağlamak üzere tasarlanmış bir alt
sistemdir.

Müşteriye sunulan değer, planlama ve kontrol faaliyetlerini de içeren ve “değer zinciri”ni kapsayan, geniş ve kapsamlı
bir bilgilendirme sistemine gereksinimi ortaya koymaktadır. Değer zincirini bütünleyen en önemli kriterlerden birisi de
“zaman”dır.

Faaliyet kontrol sistemlerinin en önemli amaçlarından biri de, bu çerçevede kar maksimizasyonunu sağlamaktır. Kar
maksimizasyonun sağlamanın bir yönü elde edilecek gelirlere bağlı iken diğer boyutu da maliyetlere dayanmaktadır.
işletmelerin karlarını maksimize edebilmelerinin yegâne yolu ise kalite, maliyet ve hız üçgeninde optimizasyonu
sağlayarak, farkındalık yaratmak ve küresel rekabet ortamında liderliği elde etmektir.

MALİYET YÖNETİMİNİ ETKİLEYEN

Yöneticiler rekabet üstünlüğü sağlamak ve bunu sürdürebilmek amacıyla “zaman temelli performans”,
“kalite” ve “verimliliği” geliştirmeyi hedeflemektedirler. Bu bağlamda muhasebe bilgisi, bu tür üstünlükleri
elde etmeye yardım edecek biçimde üretilmelidir.

Küresel Rekabet

Taşımacılık ve iletişim sistemlerindeki önemli ve hızlı gelişmeler, birçok hizmet veüretim işletmesi için küresel bir
pazar yaratmıştır. Yaklaşık 20-30 yıl önce işletmeler Japonya, Fransa, Almanya ve Singapur’da diğer işletmelerin
ürettikleri ürün ve hizmetlerden haberdar değillerdi. Ancak küreselleşme ile birlikte, hem küçük hem de büyük
işletmeler küresel rekabetin sunduğu fırsatlardan etkilenmektedirler.
Bu yeni rekabet ortamı, yalnızca daha fazla maliyet bilgisi için değil, aynı zamanda daha doğru ve gerçekçi maliyet
bilgisine olan talebi de önemli ölçüde artırmıştır. Maliyet bilgisi maliyetlerin azaltılması, verimliliğin geliştirilmesi ve
üretim hatlarındaki kârlılığın artırılması gibi konularda hayati bir rol oynamaktadır.

Hizmet Sektörünün Büyümesi

Geleneksel sektörlerin önemi azaldıkça, hizmet sektörü ekonomisinin önemi artmıştır. Günümüzde hizmet sektörü,
Amerika ekonomisi ve iş gücünün yaklaşık olarak dörtte üçünü oluşturmaktadır. Aralarında muhasebe hizmetleri,
taşımacılık ve sağlık hizmetlerinin de bulunduğu birçok hizmet, Amerika tarafından ihraç edilmektedir.
Örneğin; Amerika’daki büyük “Sertifikalı Kamu Muhasebecisi (Certified Public Accountant-CPA)”, birçok gelişmiş ve
gelişmekte olan ülkelerde faaliyette bulunmaktadırlar. Artan amansız rekabet planlama, kontrol, sürekli iyileştirme ve
karar alma için doğru maliyet bilgisine sahip olma konusunda sektördeki yöneticileri daha bilinçli hâle getirmiştir. Bu
nedenle, hizmet sektöründeki değişiklikler “yenilikçi” ve “ilgili” maliyet yönetimi bilgi sistemlerine olan talebi artırmıştır.

Bilgi Teknolojisindeki Gelişmeler

Bilgi teknolojisindeki gelişmelere dayalı olarak konumuzla ilgili üç temel alanda gelişme kaydedilmiştir.
Bunlardan birincisi, bütünleşik bilgisayar uygulamalarıyla yakından ilgilidir. Bilgisayarlar, otomatik hâle getirilmiş
üretim ortamlarında faaliyetleri izlemek ve kontrol etmek amacıyla bilgisayarlar kullanılmaktadır. “Kurumsal Kaynak
Planlaması (Enterprise Resource Planning-ERP” sistemi, bir işletmenin bütün işlevlerini bütünleştiren ve işletmenin
herhangi bir işlevsel alanından diğerlerine gerçek zamanlı olarak ulaşarak bilgi ve erişim sağlayan merkezî bir veri
tabanı sistemidir. ERP, bu gerçek zamanlı veriler sayesinde yöneticilere işletme bölümlerinin ve süreçlerinin etkinliğini
ve verimliliğini sürekli geliştirmeye olanak sağlamaktadır. Sürekli gelişmeyi desteklemek amacıyla bilginin zamanlı,
doğru ve güvenilir olması büyük önem taşımaktadır.

İkinci temel gelişme, “Kişisel Bilgisayarların (Personel Computers-PC)”, “Çevrimiçi Analitik Programları (Online
Analytic Programs-OLAP)” ve “Karar Destek Sistemleri (Decision Support Systems-DSS)” gibi bilgi teknolojisi
araçlarının hazır hâle getirilmesidir. PC, işletmenin bilgi sistemine bağlantıyı sağlayan bir iletişim aracı olarak hizmet
sunmaktadır. OLAP ve DSS ise yöneticilere bu bilgileri kullanma ve analiz etme olanakları sağlamaktadır. PC ve
destek yazılımları, işletmelerdeki tüm yöneticilerin kullanımı için uygundur. Bilgi teknolojisi araçları yardımıyla bugün
maliyet muhasebecileri, “Faaliyet Temelli Maliyetleme (Activity Based Costing-ABC)” gibi daha karmaşık üretim
maliyetleme sistemleri için yönetsel ihtiyaca cevap verecek esnekliğe sahiptirler. ABC yazılımı, çevrim içi analitik
yazılım olarak sınıflandırılır. OLAP uygulamaları bir işletmenin temel bilgi sisteminden bağımsız olarak çalışmaktadır.
Ancak veri tabanına bağlanarak, aynı zamanda bir ERP sistemindeki verilere de ulaşabilmektedir. ABC yazılımı;
maliyet tahmini, ürün fiyatlandırma, planlama ve bütçeleme gibi uygulamaları kolaylaştırmak amacıyla, genellikle DSS
yazılımı ve diğer OLAP yazılımları ile ara yüzler oluşturmaktadır.

Üçüncü temel gelişme, “Elektronik Ticaret-e-Ticaret (e-Commerce)”in ortaya çıkmasıdır. E-Ticaret, bilgi ve iletişim
teknolojileri kullanılarak yürütülen bir iş yapma biçimidir. internet üzerinden yapılan ticaret, elektronik veri değişimi ve
bar kodlama e-ticarete ilişkin örneklerden birkaçıdır.“Elektronik Veri Değişimi (Electronic Data Interchange-EDI)”,
telefon hatlarını kullanarak bilgisayarlar arasında belge değişimini içermektedir ve yaygın olarak satın alma ve dağıtım
gibi faaliyetlerde kullanılır. EDI, ticaret yapanların veri ve bilgi paylaşım maliyetleri azaltır ve müşteri ilişkilerini geliştirir.
Bu sayede daha güçlü rekabetçi bir pozisyon sağlanmış olur. EDI, “Tedarik Zinciri Yönetimi (Supply Chain
Management-SCM)”nin ayrılmaz bir parçasıdır. SCM, ham madde alımından üretim, depolama, dağıtım, toptancılık ve
perakendeciliğe kadar mamul ve hizmetlerin yönetilmesi olarak ifade edilebilir EDI ve SCM’nin ortaya çıkışı, farklı
tedarikçi ve müşterilerin işletmeye olan maliyetlerinin belirlenmesinin ve değer zincirindeki dış faaliyet maliyetlerinin
belirlenmesinin önemini artırmıştır.
****Bilgi teknolojisindeki gelişmelere dayalı olarak maliyet yönetimi ile ilgili üç temel alanda gelişme
kaydedilmiştir.

Üretim Çevresindeki Gelişmeler

“Kısıtlar Teorisi (Theory of Constraints” ve “Tam Zamanında Üretim (Just-In-Time-JIT)” gibi üretim yönetimi
yaklaşımları; kaliteyi artırmak, stokları azaltmak, artık ve fireleri elimine etmek ve maliyetleri düşürmek için işletmelere
olanak sağlamaktadır.
Kısıtlar Teorisi
“Kısıtlar Teorisi (Theory of Constraints”, üretim ve üretim dışı faaliyetleri sürekli iyileştirmek amacıyla geliştirilmiş ve
kullanılan bir yöntemdir. Bütün kaynakların sınırlı olduğunu kabul ederek başlayan bir “düşünce süreci” olarak
tanımlanmaktadır. Ancak bazı kaynaklar diğerlerinden daha önemlidir. Bir kısıt olarak adlandırılan en kritik sınırlayıcı
faktör, ilgi odağı hâline gelmektedirKısıt yönetilmek amacıyla tanımlanmalı ve yararlanılmalıdır (örneğin, performans
kısıt konusunda maksimize edilmelidir). Diğer tüm eylemler, yararlanma kararına tabi kılınır. Son olarak, performansı
geliştirmek için kısıt yükseltilmelidir. Kısıt elimine edilinceye kadar bu süreç tekrarlanır. Daha sonra bu süreç, artık
kritik sınırlayıcı faktör hâline gelen kaynak ile yeniden başlar. Buyöntemi kullanarak maliyetler azaltılabilmektedir.

Tam Zamanında Üretim

Bir talep çekme sistemi olan “Tam Zamanında Üretim (Just-In-Time-JIT)” sistemi,yalnızca müşteriler tarafından talep
edilen miktarda ve gerekli olduğunda bir ürünü üretmek için çaba harcanması felsefesine dayanmaktadır.Tipik olarak
bir JIT, stokları geleneksel üretim sistemlerinden çok daha düşük düzeylere, teorik olarak ise önemsiz düzeylere
indirir. JIT, kalite kontrolü vurgu yapar ve üretimin örgütlenmesi ve gerçekleştirilmesi ile ilgili temel değişiklikleri
oluşturur. Esas itibarıyla JIT, üretim stok maliyetlerini azaltarak ve diğer ekonomik sorunları ele alarak sürekli gelişme
felsefesine odaklanır. Sonuç olarak JIT, işletmeye kalite ve verimlilik üzerine daha çok odaklanma ve aynı zamanda
üretim maliyetlerin azaltılarak yaratılacak kaynakların daha doğru alanlarda değerlendirilmesine olanak sağlar.

Bilgisayarla Bütünleşik Üretim

Üretim ortamının otomasyonu, işletmelere stokları azaltma, üretim kapasitesini artırma, kalite ve hizmeti geliştirme,
işleme ve üretim süresini azaltma, çıktıyı ve verimliliği artırma olanağı sağlamaktadır. Otomasyon, bir işletmenin en
önemli rekabetüstünlüklerinden birisidir. Üretim tesislerinin otomasyonu, genellikle JIT’i takip ederek, kalite ve
verimliliğin artırılması gereksinimi karşılamaktadır. Eğer bir işletmede otomasyon uygulamasına başlanmışsa, bu aynı
zamanda “Bilgisayarla Bütünleşik Üretim (Computer-Integrated Manufacturing-CIM)” sisteminin kurulumu anlamına
gelebilmektedir.
CIM sistemi aşağıdaki şu özellikleri bünyesinde arındırır:

Mamullerin tasarımı “Bilgisayar Destekli tasarım (Computer Assisted Design-CAD)” aracılığı ile yapılır,

“Bilgisayar Destekli Mühendislik (Computer Asisted Engineering-CAE)” tasarımları test etmek amacıyla
kullanılmaktadır.

Mamuller bilgisayar kontrollü robotlar ve makineleri kullanan “Bilgisayar Destekli Üretim (Computer Asisted
Manufacturing-CAM)” sistemi kullanılarak üretilmektedir.

Bilgi sistemi otomatik olarak çalışan çeşitli bileşenleri birbiri ile bütünleştirir. CAM’ın bir türü de “Esnek Üretim Sistemi
(Şexible Manufacturing System-FMS)” dir. Esnek üretim sistemleri, bir ana bilgisayar (mainframe) kontrolünde robotlar
ve diğer otomatik ekipmanlar kullanılarak, bir mamul grubunu baştan sona üretebilmektedir. Aynı ekipman seti ile
çeşitli ürünler üretme yeteneği, esnek üretim sistemlerin en büyük üstünlüğü ve avantajlı yönünü ortaya koymaktadır.

Müşteri Odaklılık

İşletmeler rekabet avantajı oluşturmak amacı ile müşteriye değer katma üzerine odaklanmaktadırlar. Muhasebeciler
ve yöneticiler; mamulleri ve hizmetleri tasarlamak, geliştirmek, üretmek ve onları müşterilere teslim etmek amacıyla
gerekli olan faaliyetlerin tümünü “Değer Zinciri (Value Chain)” olarak ele almaktadırlar. Maliyet yönetimi sistemi, geniş
bir bakış açısıyla ürün kalitesi, çevre performansı, yeni ürün geliştirme ve teslimat performansı gibi çeşitli faaliyetleri
müşterilerle ilişkilendirerek izlemelidir.

Yeni Ürün Geliştirme

Esas itibarıyla mamul maliyetlerinin büyük kısmı, yeni ürünleri tasarımı ve geliştirilmesi aşamasında ortaya
çıkmaktadır.

“Hedef Maliyetleme (Target Costing)”, ürün yaşam seyrince ürün tasarımlarının toplam maliyet etkisini değerlendirmek
için yöneticileri teşvik etmekte ve aynı zamanda maliyetleri azaltamada tasarım değişikliklerine yön vermektedir.
“Faaliyet Temelli Yönetim (Activity Based Management)” yönetim, yeni ürün geliştirme sürecindeki faaliyetleri tanımlar
ve onların maliyetlerini değerlendirir

Toplam Kalite Yönetimi

Sürekli gelişme ve kayıpların eliminasyonu, kusursuz üretimin iki temel ilkesidir. Kusursuz üretim, günümüz dünya
standartlarında rekabet ortamında hayatta kalmak için en önemli anahtardır.
Zaman
“Zaman”, değer zincirinin tüm aşamalarındaki çok önemli bir unsurdur. Firmalar,ürün ve süreçleri yeniden
tasarlayarak, kayıpları elimine ederek ve değer katmayan faaliyetleri elimine ederek, pazar süresini düşürebilirler.
Zaman ve ürün yaşam seyri birbiriyle yakından ilişkilidir. Günümüzde teknolojik yenilik oranı birçok endüstride artmıştır
ve ürünlerin ömrü kısalmıştır.

Etkinlik
Kalite ve zaman önemli olmakla birlikte, finansal performansa karşılık gelen gelişmeler olmadan bu boyutların
iyileştirilmesi yetersiz kalmaktadır. Maliyet çok önemli bir etkinlik ölçüsüdür. Verimlilik ölçüsü, değişmelerinin zaman
içerisindeki maliyetlerdeki eğilimleri sürekli iyileştirme kararlarının faydasının ölçümünün önemini ortaya koyabilir. Bu
etkinlik ölçümünün değerinin olabilmesi için, maliyetler doğru şekilde tanımlanmalı, ölçülmeli, yüklenmeli ve
yönetilmelidir.finansal olmayan başarı faktörlerinede çağdaş işletme çevresinde ihtiyaç olduğu ortaya çıkmıştır. Bu
çerçevede “Dengeli Ölçüm Kartları (Balanced Scorecard-BSC)”nın geliştirildiği görülmektedir.Bu çerçeve içinde başarı
ölçütleri; finansal, müşteri, iç işletme süreci, öğrenme ve gelişme boyutları olmak üzere dört ana başlık altında
toplanmaktadır. Dolayısıyla maliyet yönetiminin sadece finansal değil, aynı zamanda finansal olmayan boyutları de ele
alması gerekmektedir.

SiSTEM YAKLAŞIMI VE MUHASEBE BiLGi SiSTEMi

Günümüzün çağdaş işletmeleri için sistem yaklaşımı, “ilişkisel Veri Tabanı Esaslı Muhasebe Bilgi Sistemi”
yaklaşımıdır. geleneksel muhasebe bilgi sistemi bir huniye benzemektedir. Finansal nitelikli işlemler ortaya çıktıkça
ispat edici belgeler toplanır. Bu belgeler veri zenginliği içermektedir. Örneğin; bir satın alma siparişi belgesinde,
malzemeyi talep eden, sipariş tarihi, malzemenin fiyatı, türü ve miktarı yer almaktadır. Daha sonra bu satın alma
siparişine ilişkin veriler yevmiye defterine yalnızca tarih, hesap kodu ve adı ile tutar olarak kaydedilir. Başka bir deyişle
siparişe ilişkin yararlı bilgilerin çoğu kaydedilmeden elimine edilir. “ilişkisel Veri Tabanı Esaslı Muhasebe Bilgi Sistemi”
ise bu bilgelerin tamamını korur. Şekli dikdörtgen, bu yeni yaklaşımı temsil etmektedir. Burada işlemelere ilişkin tüm
veriler veri tabanına ERP yazılımları aracılığı ile kaydedilir.
****ERP sistemi, işletme çapındaki bir çok sistemi birbiri ile entegre etmekte, bütünleştirmektedir.
Bir ERP sistemi, birçok örgütsel birim ve süreçle ilgili hem finansal hem de finansal olmayan bilgiye eş zamanlı olarak
erişimi sağlar ve bu maliyet yönetim sisteminin alt yapısını oluşturan ABC sistemi gibi sistemlerin benimsenmesi
ve uygulanmasına katkı sağlamaktadır.

DİSİPLİNLER ARASI BAKIŞ AÇISI iLE MALİYET YÖNETİMİ

Günümüzün maliyet muhasebecisi, üretimden pazarlamaya, dağıtıma ve müşteri hizmetlerine kadar işletmenin değer
zincirinin birçok işlevini anlamak zorundadır. Bu gereksinim, özellikle işletmenin uluslararası boyutta bir işletme olması
durumda daha büyük önem taşımaktadır. Bölümler arası ve analitik düşünme yeteneği olan kişiler, sorunları anlama
ve çözme konusunda geniş bir bakış açısına sahip olurlar. Toyoto JIT üretim sisteminin yaratıcısı olan Taiichi
Ohno’nun JIT üretim fikri için Japon otomobil üreticileri Amerika’ya 1956 gezi yapmıştır. Ohno, Amerikan otomobil
fabrikalarını ve Amerikan süpermarketlerini gezmiştir. Buradaki etkileyici ürünler ve sabit satış işlemleri Ohno’yu
etkilemiş ve “çekilen” ürünler anlayışını ortaya çıkarmasını sağlamıştır. Bu anlayış, tam olarak hangi ürünlere ne
zaman ve nerede ihtiyacın olduğunu ortaya koyarak, üretilecek ürünler için parça ve malzemeleri “çekme” anlayışı ile
Toyota da JIT sisteminin doğmasına neden olmuştur. Maliyet yönetiminin pazarlama, yönetim ve lojistik ile ilişki
içerisinde olmasının nedeni; zamanında teslimin, yaşam seyrinin, sipariş alınmasının ve işlenme şeklinin maliyetleri
etkilemesidir.

Esneklik Gereksinimi
Bir işletme için önemli olan maliyet unsurları bir başka işletme için önemli olmayabilir. Bunun yanında, aynı işletmede
bir durum için önemli olan maliyetler, başka bir durumda önemsiz olabilmektedir.
Maliyet Bilgilerinin Davranışsal Etkisi
Günümüzün çağdaş muhasebecisi, değerleme konusunda uzmanlaşmalıdır. Bu uzmanlık;

Maliyet ve başarılan kalite,

Katma değer yaratan ve yaratmayan faaliyetler arasındaki farklılaşma,

Verimliliğin ölçülmesi ve muhasebeleştirilmesi gibi yöntemleri kapsamaktadır.

İŞLETMELERDE CAĞDAŞ MALİYET VE YÖNETİM MUHASEBECİSİNİN ROLÜ

Dünya klâsındaki muhasebecilerin, işletmelerin faaliyet gösterdiği ülkelerin gümrük, vergi ve diğer mevzuatları ile
birlikte finansal muhasebe uygulamalarında aşina olmaları gerekmektedir.
Teknik ve idari Personelin Konumları
Maliyet ve yönetim muhasebecileri, işletme faaliyetlerinin temel hedefler doğrultusunda yürütülmesinden sorumlu olan
kişilere destek verirler. Temel misyonu lazer yazıcı üretmek ve satmak olan bir işletmede, üretim ve pazarlama müdür
yardımcıları, fabrika müdürü ve montajcılar teknik personelidir. Finans ve insan kaynakları müdür yardımcıları, maliyet
muhasebecisi ve satın alma müdürü de idari personel kadroları olarak ele alınmaktadır.

Muhasebe Müdürü

Muhasebe müdürü genellikle üst yönetim ekibinin bir üyesi olarak görülür ve planlama, kontrol ve karar alma
faaliyetlerine katkı sağlar. Muhasebe müdürü, hem iç hem de dış bilgi kullanıcılarının bilgi gereksinimlerini karşılama
sorumluluğuna sahiptir. Bu sorumluluk, iç denetim, maliyet muhasebesi, finansal muhasebe, analiz, tasarım ve iç
kontrolü kapsayan sistem geliştirme çalışmaları, bütçeleme desteği, ekonomik analiz ve vergilerle doğrudan ilgilidir.
Bazı işletmelerde, iç denetim bölümü doğrudan finansal müdür yardımcısına; benzer şekilde sistem sorumlusu da
doğrudan finansal müdür yardımcısına veya hatta başka bir personel müdürü yardımcısına bağlı olabilmektedir.

Finans Müdürü

İşletmelerde finans müdürü, parasal işlerin yürütülmesinden sorumludur. Finans müdürü özellikle sermayenin etkin ve
verimli olarak yönetilmesi, nakit, kredi, yatırımlar ve yatırımcı ilişkilerini yönetir. Finans müdürü ayrıca ödeme ve
tahsilatlardan da sorumlu olabilir. Finans müdürü finansal müdür yardımcısına bağlı olabilir.

PLANLAMA, KONTROL, SÜREKLİ GELİŞME VE KARAR ALMA İÇİN BİLGİ ÜRETİMİ

Maliyet ve yönetim muhasebecisi, iç ve dış bilgi kullanıcılarının bilgi ihtiyacına karşılamak amacıyla gereksinim
duyulan bilgileri raporlamaktan sorumludur. Bu sorumluluk planlama, kontrol ve diğer karar alma faaliyetlerinde
yöneticilere yardım edecek bilgilerin toplanması, kaydedilmesi ve raporlanması sürecini kapsamaktadır.

Planlama
“Planlama”, belirli bir amaca ulaşmak için gelecekteki eylemlerin ayrıntılı formülasyonu olarak tanımlanan bir yönetim
faaliyetidir.
Kontrol
“Kontrol”, planlanan uygulamaların izlenmesi ve gerektiğinde düzeltici önemler alma süreci olarak tanımlanabilir.
Kontrol genellikle geri bildirim kullanılarak sağlanır. Geri bildirim, gerçekte bir planı uygulamak için atılan adımları
değerlendirmek veya düzeltmek için kullanılabilecek bilgilerdir. Planlanan (bütçelenen) veriler ile fiilî verilerin
karşılaştırılmasıyla geri bildirim sağlayan muhasebe raporlarına “performans raporları” denir. Gelir ve harcama
hedeflerinin mümkün olduğunca fiili verilere yakın olması önemlidir.
Sürekli Gelişme
Dinamik bir çevrede, firmalar rekabet gücünü koruyabilmek veya rekabet avantajı elde etmek amacıyla sürekli olarak
performanslarını iyileştirmek zorundadırlar. Sürekli gelişme, eskisinden ve rakiplerinden daha iyisini yapma
hedeflerine sahiptir.“Sürekli gelişme”, müşterilere değer teslimatında devamlı iyileştirme arayışı olarak
tanımlanmaktadır. Uygulama açısından bakıldığında, sürekli gelişme; kayıpları azaltarak, kaliteyi arttırarak ve
maliyetleri düşürerek genel etkinliği ve verimliliği artırma yöntemlerinin araştırılması anlamına gelir.
Karar Alma
“Karar alma”, rekabetçi alternatifler arasından seçim yapma süreci olarak tanımlanabilir.

MUHASEBE VE ETİK DAVRANIŞ

“iş etiği”, iş ortamında neyin doğru veya yanlış olduğunu öğrenmek ve doğru olanı seçmektir. iş etiği, iş ortamı için
davranış bilimi olarak tarif edilebilir. Kişisel etik davranış ilkeleri; başkalarının refahı için endişe, başkalarına saygı,
güven ve dürüstlük, adalet, iyilik ve başkalarının zarar görmesini engellemektir.
Muhasebeciler, yöneticiler, mühendisler ve hekimler gibi meslek mensupları için etik davranış ilkeleri; “objektiflik”,
“tam açıklama”, “gizlilik”, “gerekli özen” ve “çıkar çatışmasından kaçınma” gibi kavramları kapsayacak şekilde
sıralanabilir.
Yönetim Muhasebecileri için Etik Davranış Standartları
Örgütler ve meslek birlikleri genellikle yöneticiler ve çalışanlar için etik kurallar veya davranış standartları oluştururlar.
2002 Sarbanes-Oxley Yasası’na tabi tüm işletmeler etik kurallar oluşturmak zorundadır. “Yönetim Muhasebecileri
Enstitüsü (The Institute of Management Accountants-IMA)”, yönetim muhasebecileri için etik standartlar oluşturmuştur.
Burada yer alan kurallar, beş ana grupta toplanmıştır. Bunlar;“yetkinlik”, “gizlilik”, “bütünlük”, “objektişik” ve “etik
çatışmanın çözümü”dür.
Yönetim Muhasebecileri için Etik Davranış Standartları
I- Yetkinlik
Yönetim muhasebecilerinin sorumlulukları:

1. Bilgi ve yeteneklerini sürekli geliştirmeyle, mesleki yetkinliği uygun bir seviyede tutmaktır.
2. ilgili yasa, yönetmelik ve teknik standartlara uygun olarak mesleki görevleri icra etmektir.
3. Tam ve anlaşılır raporlar hazırlamak ve ilgili ve güvenilir bilgilerin uygun analizinden sonra öneriler sunmaktır.
   II- Gizlilik
   Yönetim muhasebecilerinin sorumlulukları:
4. Yasal olarak yapılması zorunlu olmadıkça, yetkiniz dışındaki iş konularında elde edilen gizli bilgilerin ifşa
   edilmesinden kaçınmaktır.
5. iş konusunda elde edilen bilgilerin gizliliğini ilgili astlara bildirmek ve gizliliğin sürdürülmesini sağlamak için
   faaliyetlerini izlemektir.
6. Etik dışı, yasa dışı veya üçüncü taraflar aracılığıyla iş konusunda elde edilen gizli bilgileri kullanmaktan kaçınmaktır.
   III-Bütünlük
   Yönetim muhasebecilerinin sorumlulukları:
7. Olası çatışma ile ilgili tüm taraflara tavsiyelerde bulunmak ve gerçek veya olası çıkar çalışmalarından kaçınmaktır.
8. Etik şekilde görevlerini yürütmek için yeteneklerini zarar veren herhangi bir faaliyette kullanmaktan kaçınmaktır.
9. Eylemlerini etkileyecek herhangi bir hediyeyi, iyiliği ve ikramı kabul etmemektir.
10. Örgütün yasal veya etik hedeflerine ulaşmasını aktif veya pasif olarak bozmaya çalışmaktan kaçınmaktır.
11. Mesleki sınırlılıkları veya yargılama sorumluluğunu veya bir faaliyetin başarılı performansını engelleyecek diğer
    kısıtları anlatmak ve tanımaktır.
12. Olumlu bilgi ve mesleki yargı veya fikirleri olduğu kadar, olumsuz bilgileri de anlatmaktır.
    MALİYET YÖNETİMİ
13. Mesleğin itibarını sarsan herhangi bir faaliyeti desteklemekten kaçınmaktır.
    IV-Objektiflik
    Yönetim muhasebecilerinin sorumlulukları:
14. Adil ve nesnel şekilde bilgileri anlatmaktır.
15. Raporlar, yorumlar ve sunulan önerilerin istenilen kullanıcıların anlayışını etkilemesi beklenebilecek ilgili tüm bilgileri
    tamamen açıklamaktır.
    V-Etik çatışmanın çözümü
    Etik davranış standartlarının uygulanmasında, yönetim muhasebecileri etik dışı davranışların belirlenmesinde veya
    etik çalışmaların çözümünde sorunlarla karşılaşabilirler. Önemli etik sorunlarla karşılaşıldığında, yönetim
    muhasebecileri böyle bir çatışmanın çözümü üzerine örgütün politikalarını takip etmelidir. Eğer bu politikalar etik
    çatışmayı çözmezse, yönetim muhasebecileri aşağıdaki eylem konularını dikkate almalıdır:
16. Sorun üst yönetime dahil olmadığı sürece en yakın amir ile böyle sorunları tartışmaktır ve üst yönetime dahil olduğu
    durumda sorunu daha üst düzey yönetime sunmaktır. Sorun ilk olarak sunulduğunda, tatmin edici bir çözüme
    ulaşılamazsa, daha üst yönetim düzeyine göndermektir.
17. Üst düzey yönetici ceo veya eşdeğeri ise, kabul edilebilir inceleme yetkisi denetim komitesi, yürütme komitesi,
    yönetim kurulu veya ortaklar gibi gruplardadır. Üstün dahil olmadığını varsayarak, üst düzeylerle temasa geçilmeye
    sadece üstün bilgisi ile başlanmalıdır.
18. Eylemlerin olası anlayışlarını kavramak için tarafsız bir danışmanla birlikte gizli tartışmayla ilgili kavramları açığa
    kavuşturmaktır.
19. Eğer etik çatışma iç gözden geçirmenin tüm düzeylerini tükettikten sonra hâlâ varsa, yönetim muhasebecisinin
    örgütten ayrılmaktan ve örgütün uygun temsilinde bilgilendirici duyuru ibraz etmekten başka yapacak bir şeyi yoktur.
20. Yasal durumlar dışında, yetkililer veya örgüt tarafından istihdam edilmemiş bireylere sorunların anlatılması uygun
    değildir.
    BELGELENDİRME
    Yönetim muhasebecileri için mesleklerini icra etmede kullandıkları çeşitli belgeler mevcuttur. Bu belgelerden üçü;
    “Yönetim Muhasebesi Sertifikası (Certificate in Management Accounting-CMA)”, “Kamu Muhasebesi Sertifikası
    (Certificate in Public Accounting-CPA)” ve “iç Denetim Sertifikası (Certificate in Internal Auditing-CIA)”. Her bir belge
    maliyet veya yönetim muhasebecisine belirli avantajlar sunmaktadır. Sertifika sınavı için başvuruda bulunanların özel
    eğitim ve deneyim gerekliliklerini karşılamaları ve sertifika alabilmek için de yeterlilik sınavında başarılı olmaları
    gerekmektedir.
    Yönetim Muhasebesi Sertifikası (CMA)
    1974 yılında “Yönetim Muhasebecileri Enstitüsü (The Institute of Management Accountants-IMA)”, yönetim
    muhasebecilerinin özel ihtiyaçlarını karşılamak üzere“Yönetim Muhasebesi Sertifikası (Certificate in Management
    Accounting-CMA)”geliştirmiştir. CMA sertifikası almak için temel koşul yeterlilik sınavını geçmektir. Sınav dört ana
    başlıktaki konulardan oluşmaktadır. Bunlar; “ekonomi, finans ve yönetim”, “finansal muhasebe ve raporlama”,
    “yönetsel raporlama, analiz ve davranış bilimleri”,“karar analizi ve bilgi sistemleri”dir.
    Kamu Muhasebesi Sertifikası (CPA)
    “Kamu Muhasebesi Sertifikası (The Certificate in Public Accounting-CPA)”, en eskivmuhasebe sertifikasıdır. CMA’nın
    aksine, CPA sertifikasının amacı, dış denetçiler için mesleki yeterliğe ilişkin asgari düzeyde kanıt sağlamaktır.
    Ülkemizde de bu işlevi “Yeminli Mali Müşavirler-YMM” yerine getirmektedir.
    İç Denetim Sertifikası (CIA)
    işletme içi faaliyetlere yönelik olarak çalışan muhasebeciler için bir başka sertifikada “iç Denetim Sertifikası (The
    Certificate in Internal Auditing-CIA)”dır. 1974 yılında bu sertifikanın oluşturulmasına ilişkin nedenler, CMA
    programındakilere benzemektedir. CIA statüsünü elde etmek için, iki yıllık iş deneyimine sahip olunması ve teknik
    yeterliliği sınamak amacıyla tasarlanan kapsamlı yeterlilik sınavında başarılı olmak gerekmektedir.
    Ünite 1
    MALİYET YÖNETİMİ
21. “Ürün maliyetlerini doğru olarak saptamak,
    işletmedeki süreçleri geliştirmek, israfı önlemek,
    maliyet etmenlerini tanımlamak, faaliyetleri planlamak
    ve işletmenin stratejilerini oluşturmak için faaliyetlerin
    yönetimi ve kontrolü” tanımı aşağıdakilerden hangisine
    aittir?
    a. Maliyet muhasbesi
    b. Yönetim muhasebesi
    c. Faaliyet temelli maliyetleme
    d. Maliyet yönetimi
    e. Finansal muhasebesi
22. Aşağıdakilerden hangisi maliyet yönetimi bilgi
    sisteminin işlevlerinden biri değildir?
    a. Stratejik yönetim
    b. Maliyet muhasebesi
    c. Planlama ve karar alma
    d. Yönetim ve faaliyet kontrolü
    e. Finansal tabloların hazırlanması
23. Aşağıdakilerden hangisi maliyet yönetiminin
    amaçlarından biri değildir?
    a. Süreç ve faaliyetleri doğru anlamak ve
    değerlendirmek
    b. Faaliyetlerin etkinlik ve verimliliğini belirlemek
    c. Maliyetleri kontrol etmek ve yönetmek
    d. Performans değerlemesine olanak sağlamak
    e. Dış bilgi kullanıcılarına bilgi üretmek
24. Faaliyet kontrol sistemi aşağıdaki sistemlerden
    hangisinin alt sistemidir?
    a. Maliyet yönetimi bilgi sistemi
    b. Maliyet muhasebesi bilgi sistemi
    c. Yönetim muhasebesi bilgi sistemi
    d. Finansal muhasebe bilgi sistemi
    e. Üretim bilgi sistemi
25. “Başarıyı ödüllendiren ve yönlendiren temel faaliyet
    etkenlerini de izleyerek uygun maliyet bilgileriyle
    bütünleştiren ve karar süreçlerine çok daha gelişmiş ve
    doğru bilgiler sunan” maliyet yönetimi bilgi sisteminin
    bir alt sistemi aşağıdakilerden hangisidir?
    a. Faaliyet kontrol sistemi
    b. Performans değerleme sistemi
    c. Yönetim muhasebesi bilgi sistemi
    d. Maliyet muhasebesi bilgi sistemi
    e. Maliyet yönetimi bilgi sistemi
26. Aşağıdakilerden hangisi maliyet yönetimini etkileyen
    faktörlerden biri değildir?
    a. Küresel rekabet
    b. Hizmet sektörünün büyümesi
    c. Fiyatların yükselmesi
    d. Üretim çevresindeki gelişmeler
    e. Müşteri odaklılık
27. Aşağıdakilerden hangisi maliyet ve yönetim
    muhasebecilerinin bilgi ürettiği işlevlerden biri
    değildir?
    a. Planlama
    b. Teknoloji
    c. Kontrol
    d. Sürekli gelişme
    e. Karar alma
28. “Planlanan uygulamaların izlenmesi ve gerektiğinde
    düzeltici önemler alma süreci” olarak tanımlanabilen
    kavram aşağıdakilerden hangisinin tanımıdır?
    a. Kontrol
    b. Performans
    c. Karar alma
    d. Planlama
    e. Yönetim
29. Aşağıdakilerden hangisi yönetim muhasebecileri için
    etik standartlarda yer alan kurallardan biri değildir?
    a. Gizlilik
    b. Bütünlük
    c. Objektiflik
    d. Etik çatışmanın çözümü
    e. Güvenilirlik
30. Aşağıdakilerden hangisi “Yönetim Muhasebesi
    Sertifikası (CMA)” alabilmek için yapılan sınavdaki
    konulardan biri değildir?
    a. Ekonomi, finans ve yönetim
    b. Finansal muhasebe ve raporlama
    c. Vergi mevzuatı
    d. Yönetsel raporlama
    e. Karar analizi ve bilgi sistemleri
    Maliyet Yönetimi Ünite 2
    MALİYET YÖNETİMİ
    FAALİYET HACMİNDEKİ DEĞİŞİKLİKLER KARŞISINDA MALİYET DAVRANIŞLARI
    Belirli bir amaca ulaşmak için katlanılan fedakârlıklar toplamı olarak tanımlayabileceğimiz maliyet, işletmenin faaliyet
    hacmiyle ilişkisine göre; değişken, sabit, karma ve yarı sabit olmak üzere dört ana başlık altında toplanabilir.
    Faaliyet hacminin artışına ve azalışına bağlı olarak artan ve azalan maliyetler değişken maliyetlerdir. Öte yandan
    faaliyet hacmindeki değişmelerden etkilenmeyen maliyetler de sabit maliyetlerdir. Bunun yanında bünyesinde hem
    değişken hem de sabit maliyet davranış biçimi içeren karma maliyet ve belirli aralıklarla ani değişiklikler gösteren ve
    kendine özgü geçerli alan içinde sabit maliyet davranışı gösteren yarı sabit maliyet türleri de vardır.
    Değişken Maliyetler
    Faaliyet hacmindeki değişmelerle doğrudan doğruya ilişkili olan değişken maliyetler, faaliyet hacmi arttığında artar ve
    faaliyet hacmi sıfır olduğunda sıfır olurlar.
    Değişken maliyetlere ilişkin örnekler ise direkt hammadde, direkt işçilik, işletme malzemeleri, satış elemanı
    komisyonları vb. dir.
    Sabit Maliyetler
    Faaliyet hacmindeki değişmelerden etkilenmeyen maliyetlere sabit maliyetler denir.
    Bu tür maliyetler, faaliyet hacmi ne kadar artarsa artsın faaliyet hacmine bağlı olmayan ve sürekli toplam olarak sabit
    kalan maliyetlerdir.
    Şekil den de görüldüğü üzere sabit maliyetler toplam olarak sabit kalırken birim başına ise üretilen birim sayısı arttıkça
    azalacaktır. Eğer örnek işletmemiz bir yıl içinde sadece 250 traktör üretirse birim başına 4000 TL sabit maliyet
    düşecektir. 500 traktör üretildiğinde ise birim başına sabit maliyet 2000 TL olacaktır.
    Sabit maliyetlere örnek olarak emlak vergileri, amortismanlar, sigorta giderleri, kiralar vb. verilebilir. Öte yandan
    planlama amaçlarıyla sabit maliyetler, işletme yönetimince yönetilebilen ve yönetilemeyen sabit maliyetler olmak üzere
    iki alt başlık altında incelenebilir.
    Yönetilemeyen Sabit Maliyetler, Yapısal Maliyetler olarak da adlandırılan bu tür maliyetler; tesislere, araç-gereçlere
    yapılan yatırımlar ve işletmenin temel organizasyon yapısı ile ilgili sabit maliyetlerdir. Sabit kıymetlerin amortismanları,
    bina vergileri, sigorta, yöneticiler ve üretim personelinin maaşları yönetilemeyen sabit maliyetlere örnek olarak
    verilebilir. Söz konusu maliyetlerin temel karakteristikleri; (1) nitelik olarak uzun dönemli olmaları ve (2) bir işletmenin
    kârlılığı ya da uzun dönem amaçlarını önemli bir şekilde etkilemeksizin kısa dönemli bir zaman dilimi içinde sıfır
    yapılamamaları olmaktadır.
    Yönetilen sabit maliyetler, Programlanmış Maliyetler olarak da adlandırılan bu tür maliyetler, belirli sabit maliyet
    alanlarında yapılacak harcamalar için yönetimin yıllık kararlarından ortaya çıkan maliyetlerdir. Reklam, personel
    eğitimi programı, araştırma ve yönetim geliştirme programlarına ilişkin harcamalar bu tür maliyetlere örnek olarak
    verilebilir.
    MALİYET YÖNETİMİ
    Yönetilen sabit maliyetlerin temel karakteristikleri ise, (1) planlama düzeyi kısa dönem genellikle bir yıl olması ve (2)
    gerektiğinde işletmenin uzun dönemli amaçları üzerinde minimum olumsuz etki ile kısa dönemde kısılabilen maliyetler
    olmasıdır.
    Karma Maliyetler
    Yarı değişken maliyet olarak da adlandırılan karma maliyetler, bünyelerinde hem sabit hem de değişken maliyet
    özelliği içerirler.
    Örneğin; bir makineyi kiraladığımızı, kiralama anlaşmasına göre ayda 2500 TL sabit ve kullandığımız her saat başına
    da 2 TL ödeyeceğimizi ve ilgili ayda bu makineyi 1500 saat kullandığımızı varsayalım.
    Karma maliyetlere örnek olarak; bakım onarım maliyetleri ve enerji maliyetleri verilebilir.
    Yarı Sabit Maliyetler
    Kademeli maliyet olarak da adlandırabileceğimiz yarı sabit maliyetler, faaliyet hacminin belirli aralıklarında birdenbire
    (aniden) değişme gösterirler. Bu değişim, belirli aralıklarda maliyetlerinin bölünmezliğine bağlı olarak ortaya çıkar.
    Örneğin, bir ustabaşının bir günlük mesaisi içinde etkili olarak kontrol edilebileceği üretim miktarının 500 birim
    olduğunu kabul edelim. Üretimi bu 500 birimi aşacağı şekilde planladığı bir ortamda, yeni bir ustabaşının da istihdam
    edilmesi gerekeceğinden, ilave 50 birim de olsa 450 birim de olsa yine de ilave bir ustabaşı ücretine maruz
    kalınacaktır. Bu örnekteki ikinci ustabaşının ücretinin bölünebilmesi başka bir deyişle üretim artışına oranlı olarak
    arttırılması söz konusu olamayacağından buradaki geçerli aktivite düzeyi 500 birim aşıldığında sabit maliyet olan
    ustabaşı ücreti artarak bir üst kademeye ulaşılacaktır
    MALİYET TAHMİN FONKSİYONU
    Doğrusallık varsayımı altında söz konusu maliyetin davranışı,
    Y = a + bX şeklinde ya da
    TM = TSM + b(X) şeklinde ifade etmemiz olanaklı olacaktır.
    Burada (Y) bağımlı değişken olan toplam maliyeti (TM), (b) birim değişken maliyeti ve (X) ise bağımsız değişken olan
    faaliyet hacim ölçüsünü göstermektedir.
    Örneğin; bakım onarım bölümü yöneticisi, bölümü için maliyet davranışını en iyi temsil eden faaliyet hacim ölçüsünün
    direkt işçilik saati olduğunu düşünmektedir.
    Bu yöneticinin aylık sabit maliyetlerinin 100.000 T, değişken maliyetlerinin direkt işçilik saati başına 250 T/DİS ve
    gelecek ay için beklenen çalışma hacminin 200 direkt işçilik saati olduğunu kabul ettiği varsayımı altında, önce maliyet
    fonksiyonunu oluşturalım.
    Y = a + b(X)
    TM= 100.000 + 250 (X)
    Planlanan 200 DİS’lik faaliyet hacmi için beklenen toplam maliyet ise şu şöyle hesaplanabilir:
    TM = 100.000 + 250 (200 DİS)
    = 100.000 + 50.000
    = 150.000
    Planlanan ay sonunda gerçekleşen bakım onarım bölümü maliyetlerinin 160.000 TL olduğu varsayımı altında,
    hesaplanacak sapma ise şu şekilde olacaktır:
    Sapma = Tahmini Maliyet – Fiili Maliyet
    = 150.000 – 160.000 = (10.000) olumsuz sapma
    MALİYET YÖNETİMİ
    MALİYET TAHMİN FONKSİYONUNU OLUŞTURMA YÖNTEMLERİ
    Maliyet davranışının matematiksel fonksiyon olarak ifade edilmesinde kullanılabilecek yöntemler temelde sezgiye ve
    sayısal verilere dayalı olmak üzere iki ana grupta toplanabilir. Sezgiye dayalı yöntemlerde konuyla ilgili tecrübe,
    düşünce, deneyim vb. kullanılırken, sayısal verilere dayalı yöntemlerde ise konuyla ilgili geçmişe yönelik veriler
    kullanılır. Sayısal verilere dayalı yöntemler ise kendi arasında En Küçük Kareler Yöntemi örneğinde olduğu gibi
    istatiksel, muhasebe yöntemi ya da Endüstri Mühendisliği Yöntemi örneklerinde olduğu gibi istatistiki olmayan
    uygulamalar şeklinde karşımıza çıkmaktadır.
    Endüstri Mühendisliği Yöntemi
    Üretilen ürünlerle ilgili teknik resimler, hareket zaman etütleri vb. çalışmalara dayalı olarak maliyet davranışlarının
    belirlenip gelecek dönemler için beklenen maliyetlerin hesaplandığı bir yöntemdir. Başka bir deyişle bu yöntemde
    üretim fonksiyonuna dayalı olarak girdi-çıktı ilişkilerinden hareketle belirlenen maliyet davranışı gelecek faaliyet
    düzeylerine ilişkinin tahminlerin yapılmasında kullanılır. Bu yöntem doğru bilgiler veriyor olmakla birlikte uygulamasının
    maliyetli olması ve çok zaman alıcı olması açılarından bir takım dezavantajlara sahiptir. Aynı zamanda Araştırma
    geliştirme, Pazarlama vb. bireysel maliyet kalemlerinin girdi çıktı arasındaki fiziksel ilişkiler açısından analizi pratik
    olmayabilmektedir.
    Muhasebe Yöntemi
    Muhasebe yöntemi, geçmişteki muhasebe verilerine ve muhasebecinin deneyimine dayalı olarak işleyen bir
    yöntemdir. Uygulaması kolay ve az maliyetli olan bu yöntem, yöntemi uygulayan kişinin kişisel deneyim ve yargısına
    dayalı olduğundan subjektif olmaktadır. Aynı zamanda karma maliyetlerin sabit- değişken olarak sınıflandırılmasında
    gerçekçi olmayan sonuçlara yönlendirebilir. Ancak yöneticilerin maliyet davranışları konusunda bilgi edinmeleri
    açısından yararlı olacağı kuşkusuzdur
    En Yüksek ve En Düşük Noktalar Yöntemi
    Bu yöntemde izlenecek adımlar şunlardır:

Faaliyet hacim ölçüsünü gösteren bağımsız değişkenlerin en düşük ve en yüksek noktaları tespit edilir. Sonra bu iki
uç noktalardaki gerçekleşen toplam üretim maliyetleri belirlenir.
Şekil de de görüldüğü üzere bu örnekte faaliyet hacim ölçüsü olan aylık DİS incelendiğinde en düşük noktanın 100
DİS ile Ocak ayında ve en yüksek noktanın da 600 DİS ile Temmuz ayında gerçekleştiği görülür. Bu aylarda
gerçekleşen toplam üretim maliyetleri ise sırasıyla 50.000 Tl ve 150.000 Tl olarak tespit edilir.

Birinci adımda belirlenen bu iki uç noktanın maliyet davranışını temsil ettiği varsayılarak doğru denkleminin eğimi
birim değişken maliyeti vereceğinden, maliyetler arasındaki fark, faaliyet hacim ölçüsündeki farka bölünerek bu maliyet
davranışının birim değişken maliyeti hesaplanır. şöyle ki:
y2 – y1 150.000 – 50.000
= =200 Tl
X2 – X1 600 – 100

Toplam maliyet fonksiyonunu yazabilmek için biraz önce hesapladığımız birim değişken maliyet yanı sıra sabit
maliyete de ihtiyacımız olacaktır. Toplam sabit maliyet doğrusu (Y) eksenini keseceğinden, en yüksek ya da en küçük
faaliyet hacmindeki toplam maliyet rakamlarını kullanarak bu değeri hesaplayabiliriz. Şöyle ki:
TM = a + b (X)
600 DİS için en yüksek nokta 150.000 = a + 200 (600) den
a = 30.000 T
MALİYET YÖNETİMİ
Ya da
100 DİS için en düşük nokta 50.000 = a + 200 (100)
a = 30000 Tl

Toplam maliyet fonksiyonundaki a ve b değerleri hesaplandığına göre, artık maliyet davranışımızı şu şekilde
gösterebiliriz:
TM = 30.000 + 200 (X)
Yöntemin uygulanması çok basittir. Fakat yöntem sadece iki uç noktayı kullandığından, temel (bazen kritik)
dezavantaja sahiptir.
Genellikle söz konusu iki noktanın faaliyet ve maliyetlerin tüm noktalarının geçerli bir ortalamasını yansıtamadığı
durumlarda yapılan maliyet analizinde doğru sonuçlar alınması mümkün olmayacaktır.
Dağılım Grafiği Yöntemi
En fazla kullanılan yöntemlerden biri olan bu yöntemde, yatay eksende (X) faaliyet hacmi (DİS, Makine saati, Direk
işçilik maliyetleri vb.) ve dikey eksende (Y) bağımlı değişken olan maliyetler gösterilir.
Bu yöntemde gözlemlenen faaliyet hacimleriyle ilgili faaliyet hacminde gerçekleşen üretim maliyetleri X ve Y ekseni
üzerine işaretlenip bunların kesiştikleri noktalar düzlem üzerinde noktalar hâlinde belirlenir. Böylece gözlem sayısı
kadar tüm noktalar düzlem üzerinde işaretlenmiş olur. Daha sonra bu noktaları en iyi temsil ettiğine inanılan bir doğru
çizilir. Bu çizilen doğrunun Y eksenini kestiği yer bize davranışını öğrenmek istediğimiz maliyet fonksiyonunun sabit
maliyet değerini (a) verir.
Örneğimizdeki değerler şekil ’de görüldüğü gibi eksenler üzerinde işaretlenip bunların birleşimlerinin oluşturduğu
noktaları en iyi temsil edeceğine inandığımız doğru; bilgi, deneyim ve yeteneğe bağlı olarak çizildikten sonra, bu
doğrunun (Y) eksenini kestiği yer bize fonksiyonumuzun sabit maliyet kısmını verecektir.
Bu noktanın 35.000 TL olduğunu varsayıyoruz. Toplam maliyet fonksiyonumuzun yazılabilmesi için gerekli olan birim
değişken maliyet ise şu şekilde hesaplanabilecektir.
Bu hesaplamalar sonucunda, toplam üretim maliyetlerinin sabit kısmının 35.000 T ve DİS başına düşen değişken
maliyetin de 150 Tl/DİS olduğunu söyleyebiliriz. Bu durumda dağılım grafiği yöntemine göre elde edilen doğrusal
maliyet fonksiyonumuz
TM = 35.000 + 150 (X) olacaktır.
Regresyon Analizi Yöntemi
Regresyon, bağımlı ve bağımsız değişken (ya da değişkenler) arasındaki ilişkiyi matematiksel olarak objektif bir
şekilde ifade ederken korelasyon ise bu ilişkinin derecesini ve yönünü belirleyen istatiksel bir yöntemdir. Bir regresyon
analizinde bağımsız değişken tek olduğunda buna basit regresyon denirken bağımsız değişken sayısı birden fazla
olduğunda ise çoklu regresyon adı verilmektedir. Regresyon analizinde temel felsefe, gözlemlenen noktaların
oluşturulan regresyon doğrusuna olan uzaklıklarının karelerinin toplamının minimum olduğu doğru denklemini veren
(a) ve (b) değerlerinin objektif olarak saptanmasıdır.
Regresyon Analizleri Varsayımları
MALİYET YÖNETİMİ
Regresyon analizi; doğrusallık, normallik, bağımsızlık ve sabit değişim varsayımları altında yapılmaktadır. Bağımsızlık
varsayımı herhangi bir veri noktasının regresyon doğrusundan olan sapmasının diğer veri noktalarının sapmalarından
bağımsız olduğunu ifade eder. Bu durum seri korelasyon veya oto korelasyon olarak adlandırılır ve bunun bir ölçüm
biçimi Durbin-watson testleridir. Bu testler sapmaların istatistiki olarak tahmin edilmesine olanak verir. Sabit dağılım
varsayımı, veri noktalarının regresyon doğrusu etrafında bir düzen içinde olduklarını kabul eder. Aksi takdirde («)
değeri doğru tahmin edilemez. Bunu anlayabilmenin en iyi yolu veri noktalarını diyagram üzerinde incelemektir
Belirlilik (Determinasyon) Katsayısı
Daha önce belirtildiği üzere değişkenler arasındaki ilişkinin derecesini korelasyon katsayısı R ile ölçeriz ve bunun da
karesi belirlilik katsayısını verecektir.
R2 değeri arasında yer alır. Bu değer sıfır olduğunda değişkenler arasında bir ilişki yok demektir.
1’e ne kadar yakınsa değişkenler arasında o kadar iyi ilişki var demektir.
Tahminin Standart Hatası (Se)
Gözlem noktalarının regresyon doğrusundan farklarının karelerinin ortalaması şeklinde ifade edebileceğimiz standart
hata, hesapladığımız (a) ve («) değerlerine dayalı oluşturduğumuz toplam maliyet denkleminin doğruluk derecesini
vermektedir.
Örnekleme Hataları ve Regresyon Katsayıları
Bilindiği üzere oluşturduğumuz regresyon doğrusu, ana kütleden alınan örneklere dayalı olarak hesaplanan (a) ve («)
değerlerinin geçerliliğine bağlı olarak sağlıklı olabilecektir. Başka bir deyişle bu (a) ve (b) katsayılarının her birinin
bağımlı ve bağımsız değişken arasındaki ilişkiyi ne kadar iyi temsil edebildiğinin ölçülmesi gerekir. Eğer hiç ilişki yoksa
(«) değerinin sıfıra eşit olması demektir ki, bu durumda bağımsız değişken ne kadar değişirse değişsin bağımlı
değişkenin değeri sabit kısım ile aynı olacak demektir.
Bu problemin çözümünde önemlilik testinin yapılması başka bir deyişle b= 0 ve alternatif hipotez « – 0 şeklinde ifade
edilen “Null Hipotezinin” kurulup çözümlenmesi gerekir. Eğer önemlilik testi, Null hipotezini ret ederse bağımlı
ve bağımsız değişken arasında önemli bir ilişkinin varlığı kabul edilmiş olacaktır.
Ünite 2
MALİYET YÖNETİMİ

Aşağıdakilerden hangi kavramla maliyet
davranışının değişmediği durum ilişkilendirilebilir?
a. Artan Verimlilik
b. Azalan Verimlilik
c. Geçerli Faaliyet Alanı
d. Değişken Maliyet
e. Karma Maliyet

Aşağıdakilerden hangisi Yönetilemeyen Sabit
Maliyet örneğidir?
a. Bina Vergisi
b. Programlanmış Maliyetler
c. Reklam Harcaması
d. Eğitim Harcaması
e. Araştırma Harcaması

Toplam olarak değişmeyen ancak birim başına
değişken maliyet örneği aşağıdakilerden hangisidir?
a. Kira
b. işçilik
c. Hammadde
d. Elektrik
e. Yakıt

Y = a + b(X) şeklinde yazılan bir fonksiyondaki
bağımsız değişken aşağıdakilerden hangisidir?
a. Y
b. a
c. b
d. X
e. Toplam Maliyet

A işletmesine ait şu veriler derlenmiştir:
Aylar Karma maliyet Üretim miktarı
1 25000 3200
2 29000 3900
3 24000 3000
4 23000 3100
5 28000 4000
En Düşük ve En Yüksek Noktalar yönteminin
kullanıldığı varsayımı altında, birim değişken maliyet
aşağıdakilerden hangisidir?
a. 4
b. 6
c. 8
d. 10
e. 12

5. Sorudaki verilerin ışığı altında, söz konusu
işletmenin toplam sabit maliyeti aşağıdakilerden
hangisidir?
a. 8000
b. 10000
c. 12000
d. 14000
e. 16000

5. Sorudaki verilerin ışığı altında, söz konusu
işletmenin toplam 2500 birim üretimi durumunda
beklenen toplam maliyeti aşağıdakilerden hangisidir?
a. 14000
b. 16000
c. 18000
d. 20000
e. 22000

Analistlerin kişisel yargılarından arındırılan objektiflik
düzeyi en yüksek yöntem aşağıdakilerden hangisidir?
a. Muhasebe Yöntemi
b. En Düşük Noktalar
c. Dağılım Grafiği
d. En küçük Kareler Yöntemi
e. Endüstri Mühendisliği Yöntemi

Aşağıdakilerden hangisi Regresyon Analizi
Varsayımları arasında yer almaz?
a. Doğrusallık
b. Normallik
c. Bağımsızlık
d. Sabit Değişim
e. Bölüşüm

Bağımsız değişken seçimi sırasında
aşağıdakilerden hangi Belirlilik Katsayısı değerine
sahip olan değişken seçilmelidir?
a. 0,90
b. 0,80
c. 0,60
d. 0,45
e. 0,30
Maliyet Yönetimi Ünite – 3
MALİYET YÖNETİMİ
Maliyet – Hacim – Kâr – Analizi Kavramı
MHK analizleri; maliyet-hacim ilişkileri ile hacim – gelir ilişkilerini bir arada ele alarak hem söz konusu ilişkilerin hem de
bu ilişkilerde değişik nedenlerle ortaya çıkan değişmelerin elde edilecek kâr üzerindeki etkilerini araştıran faaliyetler
toplamıdır. Başka bir deyişle MHK analizleri, etkinlik hacmi ile kâr arasındaki ilişkileri ortaya koyan kâr fonksiyonunun
ve bu fonksiyondaki parametrelerde belirlenen değişmelerin incelenmesini içerir.
İşletmelerin kâr fonksiyonunun sonucunu etkileyen temel faktörler;
Ürünlerin Fiyatları
Faaliyet Düzeyi (ya da satış hacmi),
Birim Değişken Maliyetler,
Toplam Sabit Maliyetler
Ürün Satış Karışımı.
Maliyet – Hacim – Kâr Analizlerinin Kullanıldığı Yerler
Üretim kararları,
Fiyatların saptanması,
Dağıtım kanallarının belirlenmesi,
Üretmek ya da satın almak kararı,
Alternatif üretim yöntemleri arasında seçim
Sermaye yatırım kararlarını kapsayan pek çok yönetim kararlarında kullanılabilir.
Maliyet Hacim Kâr Analizi Varsayımları

Tüm maliyetler, sabit ve değişken kısımlarına tam olarak ayrılabilecektir.

Sabit maliyetler, geçerli faaliyet alanı içinde değişmeyecektir.

Değişken maliyetler, hacimdeki değişmeler ile aynı oranda değişecektir.

Maliyetler ve gelirler güvenilir surette belirlenecek ve ayrıca geçerli faaliyet alanı içinde söz konusu değerlerin
doğrusal bir eğilim gösterdikleri kabul edilecektir.

Birim satış fiyatları, faaliyet hacminin düzeyi ne olursa olsun, değişmeyecektir.

Analiz edilen dönem içinde, maliyet unsurlarının fiyatları değişmeyecektir.

Etkinlik ve üretkenlik değişmeyecektir.

Analiz bir tek ürünü kapsayacak ya da verilen bir satış karışımının tüm hacim değişmelerinde aynı kalacağı
varsayılacaktır.

Dönem başı ve dönem sonu stoklarındaki değişmeler, sıfır ya da önemsenmeyecek kadar küçük olacaktır.
BAŞABAŞ NOKTASI VE MALİYET HACİM KÂR GRAFİKLERİ
Başabaş Noktasının Hesaplanması
Başabaş noktası, toplam gelirin toplam maliyetlere eşit olduğu düzey olarak tanımlanabilir.
Toplam Satışlar = Toplam Maliyetler
Satış Miktarı = top. sabit maliyet / Birim Satış Fiyatı – Birim Değişken Fiyat
Örnek hesaplama için bir endüstri işletmesinin üretip sattığı ürününün satış fiyatının 12 TL, birim değişken maliyetinin
8 TL ve toplam sabit maliyetlerinin 160.000 TL olduğunu varsayalım. İşletmenin satış miktarı cinsinden başabaş
noktası;
Satış Miktarı = 160.000/(12-8) = 40.000 Birim olarak hesaplanacaktır.
Başabaş Noktasının Satışların Tutarı Cinsinden Hesaplanması
Özellikle işletmelerin birden fazla ürün üretmesi ve değişik ürünlerin değişik satış fiyatlarıyla satılması nedeniyle
başabaş noktasının satışların tutarı cinsinden belirlenmesi gerekmektedir.
Başabaş Noktası ve Hacim Kâr Grafikleri
MALİYET YÖNETİMİ
Başabaş Grafiği
Başa baş grafiği, işletmenin üretim ya da satış hacminin kâr ile olan ilişkilerinin grafik şeklindeki analizini ifade eder.
Bu analizde; toplam sabit maliyet, toplam değişken maliyet ve toplam satış geliri doğruları yer alır. Bir başabaş grafiği,
kârın sıfır olduğu noktayı grafiksel olarak yansıtmaktır.
Üretim hacmi 80.000 birim/yıl, birim satış fiyatı 12 T, birim değişken maliyeti 8 T ve toplam sabit maliyetleri 160.000 T
olan bir işletmenin başabaş grafiği Şekil 3.1’de gösterilmiştir.
Şekil 3.1’deki grafiğin çiziminde aşağıdaki sıra izlenmiştir;

Yatay eksende satış hacmi, birim olarak gösterilir.

Dikey eksende toplam maliyetler ve toplam gelirler gösterilir.

Toplam değişken maliyet doğrusu, değişik üretim miktarlarında oluşacak değişken maliyetler, noktalar hâlinde
belirlendikten sonra bu noktaların birleştirilmesi ile elde edilir.

Toplam sabit maliyet doğrusu, toplam değişken maliyetler doğrusuna paralel olarak çizilir. Toplam sabit maliyet
doğrusu altında kalan alan, toplam değişken maliyetler ile birlikte toplam maliyet alanını oluşturur. Toplam maliyetler
alanının üst sınırı, toplam maliyet doğrusunu oluşturur.

Toplam gelir doğrusu, değişik satış miktarlarında elde edilecek gelirler, noktalar hâlinde belirlendikten sonra bu
noktaların birleştirilmesiyle elde edilir.

Toplam gelir doğrusu, toplam maliyet doğrusunu bir noktada keser. işte bu kesişme noktası da başabaş noktasını
oluşturur.
Hacim-Kâr Grafiği
Hacim-kâr grafiğinde, başabaş grafiğinde olduğu gibi, toplam gelir ve toplam maliyet doğruları görülmeyip, sadece
bunların fonksiyonunu oluşturan kâr doğrusu görülür. Bu grafik, esas olarak net kâr hacmindeki değişmelerin
etkileriyle ilgilenen yöneticiler tarafından yeğ tutulmaktadır.
Şekil 3.2’deki grafiğin çiziminde, aşağıdaki sıra izlenmiştir;

Yatay eksende satış hacmi birim olarak gösterilir.

Dikey eksende değişik hacimler için, net kâr (ya da net zarar) tutar olarak gösterilir.

Sıfır satış hacminde net zarar, toplam sabit maliyetler (örneğimizde 160.000 T) tutarı kadardır.

Net kâr doğrusu, toplam sabit maliyetler tutarı kadar (160.000 T) net zarardan başlayarak satış hacmi arttıkça katkı
payının (4 T) oranında yükselir. Bu doğru başabaş noktasında (40.000 birimde) satış hacmi doğrusunu kestikten
sonra, aynı eğimle yükselecektir (Faaliyet hacmi birim olarak alındığında; net kâr doğrusunun eğimi katkı payına, tutar
olarak alındığında ise katkı oranına eşit olmaktadır).
Hedeflenen Net Kâr Analizi
MALİYET YÖNETİMİ
Hedeflenen bir kâr düzeyine ulaşmak üzere gereksinilen satış hacmini belirlemek için MHK denklemi kullanılabilir
Güvenlik Payı ve Oranı
Güvenlik payı (GP), bütçelenen (ya da fiili) satışların başabaş noktasındaki satışları aşan kısmı olarak tanımlanabilir.
Söz konusu pay, bir organizasyonda zararlar başlamadan önce satışların azaltılabileceği düzeyi tutar olarak belirtir.
GP nın hesaplanmasında kullanılan formül şöyledir:
Güvenlik Payı = Toplam Satışlar – B.B.N. Düzeyindeki Satışlar
Maliyet Yapısı Analizi
Maliyet yapısı, bir işletmede sabit ve değişken maliyetlerin göreceli oranını ifade eder. Bir işletmede sabit maliyetlere
fazlaca yatırım yapılarak az işgücüyle üretim yapılıyorsa bu işletme sermaye yoğun işletme olarak adlandırılır. Aksi
durumda ise emek yoğun işletme olarak adlandırılacaktır.
Faaliyet Kaldıracı
Faaliyet kaldıracı, bir işletmede sabit maliyetlerin kullanılma kapsamının bir ölçüsüdür.Yüksek sabit maliyetler ve
düşük birim değişken maliyetlere sahip işletmelerde faaliyet kaldıracı en yüksek düzeydedir. Aksi durumda, düşük
sabit maliyetler ve yüksek birim değişken maliyetlere sahip olan işletmelerde faaliyet kaldıracı en düşüktür. Eğer bir
işletme yüksek faaliyet kaldıracına sahipse kârları satışlardaki değişmelere çok duyarlı olacaktır. Satışlarda küçük bir
artış kârlarda büyük bir yüzde artışı oluşturacaktır.
Faaliyet kaldıracı derecesi = Toplam Katkı payı / Net kâr
KÂRI BELİRLEYEN ETKENLERDEKİ DEĞİŞMELER
MHK ilişkilerinin daha sağlıklı olarak anlaşılabilmesi için sadece kârı belirleyen etkenlerden biri olan faaliyet hacminin
değil de bunun yanında satış fiyatı, birim değişken maliyet, sabit maliyet şeklindeki diğer etkenlerin tümünün kâr
üzerindeki etkenlerinin incelenmesi gerekir.
Sabit Maliyetler ve Satış Hacminde Değişme
Sabit maliyetler her dönem için sabit kalmayıp sadece belirli bir sürede ve geçerli faaliyet alanı içinde sabit kalırlar.
İşletme yönetimi sabit maliyetleri kasten daha kârlı üretim bileşimlerini oluşturmak amacıyla değiştirecek davranışlar
içine girebilir. Örneğin, işletmede iş gücünden tasarruf sağlayan ve sabit maliyetleri arttıran yeni makinelere yatırım
gereksinimi doğabilir. Yönetim, sabit maliyetlerde değişmeye yol açacak kararlar alırken bu değişikliğin net kâr ve
katkı payı üzerinde yaratacağı etkileri belirleme ihtiyacı duyar.
Değişken Maliyetler ve Satış Hacminde Değişme
Birim değişken maliyet değiştiğinde katkı payı (ya da katkı oranı) ve başabaş noktası da değişir. Birim değişken
maliyette meydana gelecek bir artış, katkı payını azaltarak işletmenin daha yüksek bir satış hacminde başabaşa
ulaşmasına ve kârlarının azalmasına neden olurken değişken maliyetler azaldığında da katkı payı artarak işletme
daha yüksek bir satış hacminde başabaşa ulaşmaktadır.
ÇOK ÜRÜNLÜ DURUMDA MALİYET HACİM KÂR ANALİZİ
Çok mamulü maliyet hacim kâr analizi çözümlemesi için aşağıdaki formül kullanılabilir:
Q = (Toplam Sabit Maliyetler + Hedeflenen Kâr) / Tartılı Ortalama Katkı Payı
Burada Q, işletmece üretilen ya da satılan ürünlerin toplam miktarını göstermektedir. Başabaş noktasının aranması
hâlinde, pay sadece toplam sabit maliyetlerden oluşmaktadır. Denklemin paydası, üretilen ya da satılan ürünlerin katkı
paylarının, sabit mamul karışım oranlarıyla çarpımları toplamından oluşmaktadır. Başka bir deyişle işletmenin
mamullerinin sabit karışım oranları tartı olarak alınmak suretiyle hesaplanan tartılı ortalama, katkı payını
oluşturmaktadır. Toplam üretim ya da satış miktarı (Q) ile, mamullerin sabit karışım oranları çarpılarak, belirlenen bir
kâr düzeyi için, her bir mamulden gerekli üretim ya da satış miktarı bulunmaktadır.
1.Başa başnoktasına ulaşmak için, her iki mamulden üretilmesi ya da satılması gereken miktarlar nelerdir? Sorusunun
cevabı şöyle hesaplanacaktır:
2.Aynı problemi satış tutarları açısından çözmek istediğimiz de ise formülün paydası Tartılı Ortalama Katkı Payı oranı
olacaktır.
ÜNİTE 3
MALİYET YÖNETİMİ

Aşağıdakilerden hangisi kâr fonksiyonunun
sonucunu etkileyen temel faktörlerden bir değildir?
a. Sabit maliyet
b. Ürün satış karışım oranı
c. Ürün fiyatı
d. Faaliyet düzeyi
e. Hammadde kalitesi

Satış fiyatı 10 TL/br, birim değişken maliyet 4 TL/br
ve sabit maliyeti 120.000 TL olan bir işletmenin miktar
cinsinden BBN aşağıdakilerden hangisidir?
a. 5.000br
b. 10.000br
c. 15.000br
d. 20.000br
e. 25.000br

ikinci sorudaki problemin katkı oranı aşağıdakilerden
hangisidir?
a. 0,20
b. 0,30
c. 0,40
d. 0,50
e. 0,60

Kâr doğrusu fonksiyonu Y1 = 4X – 180.000 olan bir
işletmede birim katkı payı 2 TL arttırıldığında, miktar
cinsinden yeni BBN aşağıdakilerden hangisidir?
a. 10.000br
b. 20.000br
c. 30.000br
d. 40.000br
e. 50.00br

Toplam satışların 500.000 TL ve BBN satışlarının
280.000 TL olduğu bir işletmenin güvenlik oranı
aşağıdakilerden hangisidir?
a. 0,25
b. 0,30
c. 0,35
d. 0,44
e. 0,52

Güvenlik oranı 0,15, satış fiyatı 8 TL/br ve birim
değişken maliyeti 3 TL/br olan bir işletmenin kâr marjı
aşağıdakilerden hangisidir?
a. 0,093
b. 0,010
c. 0,015
d. 0,020
e. 0,030

Faaliyet kaldıracı derecesi 5 ve kârı 50.000 TL olan
bir işletmenin satışlarında %15 artış beklenildiğinde,
artış sonrası kâr aşağıdakilerden hangisidir?
a. 50.000 TL
b. 60.000 TL
c. 65.000 TL
d. 72.400 TL
e. 87.500 TL

Çok ürünlü durumda MHK çözümlemesinde
kullanılan formülün paydası aşağıdakilerden
hangisidir?
a. Sabit maliyet
b. Değişken maliyet
c. Katkı payı
d. Katkı oranı
e. Tartılı ortalama katkı payı

X ve Y olmak üzere iki ürün üreten bir işletmede
sırasıyla karışım oranları (1/4) ve (3/4), birim katkı
payları 6 TL ve 5 TL ve toplam sabit maliyet 7506 TL
olduğu varsayımı altında, X ürününe ait BBN satış
miktarı aşağıdakilerden hangisidir?
a. 125
b. 176
c. 258
d. 296
e. 358

Dokuzuncu sorudaki örnekte Y ürününe ait BBN
satış miktarı aşağıdakilerden hangisidir?
a. 594
b. 625
c. 729
d. 837
e. 1072
Maliyet Yönetimi Ünite 4
MALİYET YÖNETİMİ
BÜTÇE VE BÜTÇELEME
Bütçe; işletme yönetimi tarafından belirlenen amaçlara ulaşabilmek için yerine getirilmesi gereken faaliyetleri
yürütebilmek amacıyla önerilen planın sayısal ve finansal ifadesidir.
Bütçe; bir işletmede yürütülen günlük faaliyetlerin uzun dönemli stratejiler ile eş güdümünü sağlayan, kısa dönemli
finansal, sayısal ve resmî planlardır.
Yöneticiler,bir sonraki dönemin amaçlarını bütçelerde ortaya koyarlar. Bütçeler, işletme planlarının finansal ve finansal
olmayan yanlarının bir arada ele alındığı, gelecek dönemde izlenmesi gereken yol haritası gibidir. Bütçelerin finansal
yanlarında yöneticilere gelecekle ilgili gelir, nakit akımı, finansal durum ve faaliyet sonuçları açıklanır. Bu nedenle,
geçmiş dönem için fiilî verilerle hazırlanan finansal raporlara benzer şekilde, gelecek dönem için nakit akım bütçesi,
proforma bilanço,ve proforma gelir tablosu hazırlanır. Bu finansal bütçeler sürecin önemli bilgilerini kapsasalar da
bütçeler içerisinde, üretilecek veya satılacak ürün miktarı ve çalışan sayısı gibi finansal olmayan, anacak sayısal olan
bilgilerin açıklanması da söz konusudur.
İşletmelerde bütçeler ;

Yıllık faaliyetlerin planlanmasında yardımcı olabilmek,

Farklı bölümlerdeki bölüm içi faaliyetlerin eş güdümü(koordinasyonu) ve bölümler arasında uyumu sağlayabilmek,

Farklı bölüm yöneticilerine planları iletilebilmek,

Yöneticileri işletmenin amaçlarının başarılabilmesi yönünde güdüleyebilmek (motive edebilmek),

Faaliyetleri kontrol edebilmek,

Yöneticilerin başarısını değerlendirebilmek amaçları ile hazırlanmakta ve kullanılmaktadır.
Bütçeler, bütçe döneminden önceki bir zamandaki çevre koşulları dikkate alınarak hazırlanır. Performans değerlemesi,
yöneticinin fiilî performansı ile yöneticinin fiilen faaliyet gösterdiği çevre koşullarını yansıtacak şekilde düzeltilen
bütçeler karşılaştırma sonuçlarına dayandırılmalıdır.
BÜTÇELERİN HAZIRLANMASI
Bütçelerin hazırlanması sırasında yapılan işlemler iki yaklaşımda ele alınabilir:

Kabul ettirilen bütçe,

Katılımlı bütçe.
Kabul Ettirilen Bütçe: Bu bütçe yaklaşımı, yukarıdan aşağıya doğru bütçeleme olarak da tanımlanmaktadır. Kabul
ettirilen bütçe yaklaşımında, işletme üst yönetimi, bir bütün olarak işletmenin amaçlarına ve hedeflerine karar
verdikten sonra, bunları orta düzeydeki yöneticilere talimatlar aracılığıyla iletir. Orta düzeydeki yöneticilerden de bu
amaçların yerine getirilmesi istenir. Alt düzeydeki çalışanları işletmenin genel hedeflerinin belirlenmesinde çok küçük
katkıları vardır.
Katılımlı Bütçe: Bu yaklaşım, aşağıdan yukarıya doğru bütçeleme olarak da tanımlanmaktadır. İşletme çalışanlarının
tümünün bütçe hazırlanma sürecinde yer alabildiği katılımlı bütçe uygulamasında, bütçe çalışmaları en alt düzey
yöneticilerden başlamakta ve en üst düzey yöneticilere bütçeler iletilerek yapılan çalışmaların en üst yönetimimde
bütünleşmesi sağlanmaktadır. Bu yaklaşım, bütçe tahminlerindeki doğruluk oranını artırır ve bütçeden sorumlu kişileri,
amaçların ve hedeflerin başarılması yönüne döndürmektedir. Bu da bütçeleme sürecinin gücünü artırıcı bir faktördür.
Bütçe Dönemleri
Bütçe dönemi olarak bir yılın dikkate alınması oldukça çok görülen bir durumdur. Ancak, çok sayıda işletme daha kısa
süreler – örneğin; bir ay, üç ay veya altı ay veya çok uzun süreler – örneğin; iki yıl, beş yıl- için de bütçe
düzenlemektedir.
Bütçeleme Süreci
Bütçelerin hazırlanması, işletmenin yapısına ve uygulanmakta olan stratejik planlamanın boyutuna bağlıdır.
İşletme bütçeleri hazırlanırken temelde şu aşamalar dikkate alınır:

İlkelerin belirlenmesi

İlk teklif

Birleştirme ve düzeltmeler

Görüşmeler ve düzeltmeler

Ayrıntılı plan teklifi

Onay ve uygulama.
MALİYET YÖNETİMİ
BÜTÇE SÜRECİNİN BİLEŞENLERİ
Satış Bütçesi
Satış bütçesi genel bütçenin hazırlanmasında başlangıç noktasıdır. Satış bütçesinde gelecek dönem içinde satılması
planlanan ürünlere ilişkin miktar, birim fiyat ve miktar ile birim fiyatın çarpılması sonucu belirlenebilecek satış gelirleri
açıklanır.
Genel bütçenin içinde yer alan; üretim bütçesi, direkt ilk madde/malzeme bütçesi,direkt işçilik bütçesi, üretilen
ürünlerin maliyeti bütçesi, satılan ürünlerin maliyeti bütçesi, pazarlama bölümü gider bütçesi ve nakit bütçesi; satış
bütçesine bağlı olarak düzenlenir.
Satış bütçesi öncesinde, eğer mümkünse, işletme içi ve dışı çevre koşullarının yanı sıra pazarlama araştırması
yapılarak ve çeşitli bilgi ve verilerden yararlanılarak satışların miktar ve birim fiyatları tahmin edilir. Bu bilgiler
sonucunda da satış bütçesi oluşturulur
Üretim Bütçesi
Satış bütçesi düzenlendikten sonra, gelecek bütçe döneminde üretilmesi gereken ürün miktarlarını belirlemek ve
üretimi organize etmek için üretim bütçesi hazırlanır. Üretim bütçesi sadece miktar olarak düzenlenir. Üretim miktarı,
hem satışlar için gereksinim duyulan hem de arzu edilen dönem sonu stok miktarlarını karşılayabilecek miktarda
olmalıdır. Bu miktarların bir kısmı dönemin başında işletmenin stoklarında var olan dönem başı stok miktarı ile de
karşılanabilir. Bu durumda, geriye kalan miktarın üretilmesi gerekir. Üretim bütçesinde; satış miktarı bilgileri, dönem
başı ve dönem sonu stok miktarı bilgileri bir araya getirilerek gerekli olan üretim planlanır.
İşletme yönetimi tarafından dönem sonu stok politikası (birim miktarı olarak)belirlenir. Arzu edilen dönem sonu stok
miktarı, normal olarak işletmenin üretim kapasitesi ve üretim hızı birlikte düşünülerek, gelecek dönemdeki talebin
zamanlamasının ve miktarının bir fonksiyonudur.
Direkt ilk madde ve malzeme bütçesi; miktar ve satın alma bütçesi olarak iki bölümden oluşmaktadır. Üretim bütçesi
temel alınarak hazırlanan miktar bütçesinde, üretim için gerekli olan ilk madde ve malzeme miktarına dönem sonunda
stokta olması istenen miktar eklenirken dönem başı stok miktarı çıkarılarak sonuca ulaşılır. Tutar bilgisinin yer aldığı
satın alma bütçesinde ise miktar ve birim satın alma fiyatı çarpılarak sonuç elde edilir.
MALİYET YÖNETİMİ
Direkt İşçilik Bütçesi
Direkt işçilik bütçesi; gereksinim duyulan direkt işçilik saatlerini (sürelerini) ve üretim bütçesiyle belirlenen ürün
miktarını üretebilmek için direkt işçilerin normal süre çalışması sonrası hak edilecek ücretin bütçelenmesini içerir.
Direkt ilk madde/malzeme kullanımında olduğu gibi direkt işçilik kullanımı, işçilik ile çıktı arasındaki teknolojik ilişki ile
belirlenir. İşçiliklerin etkin ve verimli kullanıldığı varsayılırsa teknoloji değişmediği sürece, belirli bir ürünün ne kadar
sürede üretilebileceği belirlenir ve bu süre ile üretim miktarı çarpılarak gerekli toplam süre bulunur. Bulunan bu süre,
saat başına ücret ile çarpılarak direkt işçilik giderleri bütçelenmiş olur.
Genel Üretim Giderleri Bütçesi
Genel üretim giderleri bütçesi, üretim ile ilgili tüm endirekt unsurların beklenen giderlerini gösterir.
Genel üretim giderleri bütçesi düzenlenirken faaliyetlere dayalı maliyetleme düşüncesi ile hareket edilerek farklı
düzeydeki faaliyetlerin maliyetleri düşünülmelidir. Bazı faaliyetlerin maliyetleri değişken maliyet özelliği gösterdiğinden
faaliyet düzeyindeki değişmelerle doğru orantılı olarak değiştiği, bazılarının ise sabit maliyet özelliği göstererek belirli
düzeyde değişmediği görülmektedir maliyet nesnesi olarak ürün seçildiğinden faaliyetler;

Birim düzeyindeki faaliyetler,

Yığın düzeyindeki faaliyetler,

Ürün düzeyindeki faaliyetler,

Tesis ve genel çalışmalar düzeyindeki faaliyetler, olmak üzere dört ana faaliyet alanına ayrılarak bütçe
düzenlenmiştir
Pazarlama, Satış, Dağıtım ve Genel Yönetim Giderleri Bütçesi
Üretilen mamullerin pazarlanması ve dağıtımı da oldukça önemlidir. Üretim giderlerinin kontrol altında tutulması kadar
ne kadar önemliyse pazarlama-satış ve dağıtım giderlerinin de planlanması ve kontrol altında tutulması da o kadar
önemlidir. Ayrıca genel yönetim giderleri de bütçelenmelidir. Pazarlama, satış, dağıtım ve genel yönetim giderleri
bütçesi pazarlama ve yönetim fonksiyonunun yerine getirilmesinde ortaya çıkacak giderlerin tahminlerini kapsar.
Satılacak Mamullerin Maliyeti Bütçesi
Direkt ilk madde / malzeme, direkt işçilik ve genel üretim giderleri bütçeleri ile ayrıntılı bilgiler sunulurken üretilecek ve
satılacak mamullerin maliyeti bütçesi ile özet maliyet bilgisi sunulur. Üretilecek ve satılacak mamullerin maliyeti
bütçesi, üretimde kullanılan direkt ilk madde/malzeme maliyeti, direkt işçilik maliyeti ve genel üretim giderleri bütçeleri
dikkate alınarak hazırlanır. Bu unsurların maliyetleri toplamı, dönem içinde gerçekleşmesi beklenen maliyetlerin
toplamını verecektir.
Yatırım Bütçesi
Yatırımlar, bir işletmeye uzun dönemde duran varlık kazandırmak amacıyla yapılır ve işletmenin sabit sermaye
unsurlarını açıklar. Yatırımlar, uzun dönemli planlamayı gerektirir ve tamamlanmaları birden fazla dönem sürebilir.
Birden çok dönemde tamamlanacak yatırımlardan ilgili bütçe dönemine rastlayanların türleri ve yatırım tutarları için
bütçe düzenlenir.
Yatırımlar, uzun dönemli sabit duran varlık oluşturabilmek için yapıldığından bir dönemden fazla süreyi
kapsayabilir.Ancak, bu bütçe dönemindeki ödemeler dikkate alınmalıdır.
Nakit Bütçesi
Nakit bütçesi, daha önceki aşamalarda geliştirilen verilerin birçoğu kullanılarak oluşturulur. iyi düzenlenmiş nakit
bütçeleri ile işletmeler gelecekte karşılaşabilecekleri olumsuz sürprizleri önlemiş olacaklardır
Nakit bütçesi; işletmenin dönemler itibariyle nakit giriş ve çıkışları ile ortaya çıkan nakit açığının veya fazlasının
belirlendiği, gereksinim duyulduğunda finansman kaynaklarından elde edilen nakit girişlerinin ve bu borçların geri
ödemeleri ile faiz ödemelerinin yer aldığı bütçedir. Dört temel alt bölümden oluşur. Bunlar;
i. Nakit girişleri bölümü
ii. Nakit çıkışları bölümü
iii. Nakit fazlası veya açığı bölümü
iv. Finansman bölümü
Nakit girişleri bölümü; dönem başı nakit dengesine, bütçe dönemi süresince nakit girişi olarak kabul edilebilecek her
türlü unsurun eklenmesiyle oluşturulur. En önemli nakit girişi kaynağı, satışlardan yapılan tahsilatlardır.
Nakit çıkışları bölümü; dönem için planlanan nakit ödemelerinden oluşur. Bu ödemeler; satın alınan direkt ilk madde/
malzeme, direkt işçilik ücretlerinin ödemelerini, genel üretim giderlerinin yanı sıra üretim dışı faaliyetlerin giderleri için
yapılacak ödemeleri, vergi, sigorta ve kâr payı ödemeleri gibi nakit çıkışlarını kapsar.
MALİYET YÖNETİMİ
Proforma (Bütçelenmiş) Gelir Tablosu
Proforma gelir tablosu;işletmenin gelecek döneme ilişkin bütçelenmiş faaliyet sonuçlarını satışlardan başlayarak net
kâr veya zarara kadar gösteren tablodur.Proforma finansal sonuç tablosu, bütçe süreci içindeki anahtar programlardan
birisidir. Bu finansal rapor, gelecek dönemde faaliyetlerin ne kadar kârlı olarak yürütüleceğini önceden ortaya koyar.
Finansal sonuç tablosu, bütçe hâlinde düzenlendikten ve kabul edilerek onaylandıktan sonra, işletmenin fiilî başarısını
ölçebilmek için bir kontrol aracı olarak da kullanılabilecektir.
Proforma (Bütçelenmiş) Bilanço
Bütçe dönemi içinde yerine getirilmesi gereken faaliyetler aynen yerine getirilmişse işletmenin gelecek bütçe dönemi
sonunda, hangi finansal durumla karşılaşacağını gösteren finansal rapora proforma (bütçelenmiş) finansal durum
tablosu denir. Bu tablonun düzenlenebilmesi için, bir önceki dönemin dönem sonu finansa durum tablosu ile işe
başlanır ve bu dönemin bütçelerinin içindeki verilerle finansal durum tablosu düzenlenerek ilgili bilgi kullanıcılarına
aktarılır.
MALİYET YÖNETİMİ
ÜNİTE 4

Aşağıdakilerden hangisi finansal kavramlarla
açıklanan bir plan olarak tanımlanabilir?
a. Bütçe
b. Dengeli karne
c. Nihai mamul maliyeti
d. Başabaş noktası satış miktarı
e. Fark analizi

Aşağıdakilerden hangisi için bütçeler önemli bir
araçtır?
a. Planlama ve maliyetleme
b. Yöneltme ve süreç analizi
c. Planlama ve kontrol etme
d. Yatırım yapma ve finansman kaynağı bulma
e. Satın alma ve satış

Su dolumu yapılan bir işletmede yarım (0.5) litrelik
su şişelerinden, 20YY yılında 40.000.000 adet
üretilmesi planlanmaktadır. İşletme bir kullanımlık bu
su şişelerini, boş olarak işletme dışından satın
almaktadır. İşletmenin elinde dönemin başında su
şişelerinden 55.000 adet bulunmaktadır. Bir şişe için
satıcı işletmeye 0. 10 lira ödeniyorsa ve işletme dönem
sonunda stoklarında 100.000 adet su şişesi
bulundurmayı planlıyorsa, bu bütçe döneminde satın
alınacak şişeler için satıcıya ödenecek toplam ilk
madde ve malzeme maliyeti kaç liradır?
a. 4.100.000.-
b. 4.004.500.-
c. 4.000.000.-
d. 100.000.-
e. 55.000.-

Aşağıdakilerden hangisi bütçeleme sürecinde,
normal olarak, ilk düzenlenmesi gereken bütçedir?
a. Direkt ilk madde ve malzeme bütçesi
b. Direkt işçilik bütçesi
c. Üretim bütçesi
d. Genel üretim giderleri bütçesi
e. Satışlar bütçesi

Bir işletme geçen ay 60.000.-liralık satış
gerçekleştirmiş ve bu ayda 90.000.- liralık satış
gerçekleştirmeyi beklemektedir. İşletmede satışların
üçte biri (1/3’ü) peşin olarak yapılmaktadır. Satış
gelirlerinin üçte ikisi (2/3’ü) satışların gerçekleştiğin ayı
izleyen ay tahsil edilmektedir.işletmenin bu ay
toplayacağı nakit tutarı ne kadardır ?
a. 60.000.-
b. 70.000.-
c. 80.000.-
d. 90.000.-
e. 100.000.-

Aşağıdakilerden hangi faaliyet gideri için nakit çıkışı
gerekmez?
a. İlk madde ve malzeme maliyeti
b. İşçilik maliyeti
c. Elektrik giderleri
d. Bakım-onarım giderleri
e. Amortisman Giderleri

Bir işletmenin Nisan ayına ait nihai mamul verileri
aşağıdaki verilmiştir. Bu veriler dikkate alındığında,
bütçede kullanılacak dönem başı nihai mamul stok
miktar kaç birimdir?
a. 700 birim
b. 4.100 birim
c. 500 birim
d. 1.300 birim
e. 5.100 birim
Dönem sonu nihai mamul stok miktarı 800 birim
Üretim miktarı 2.800 birim
Satış Miktarı 3.300 birim

ve 9. soruları u aşağıdaki verilerden yararlanarak
cevaplandırınız:
Bir üretim işletmesinde planlanan dönem başı ve
dönem sonu stokları şöyledir: işletmede bir birim nihai
mamul üretebilmek için üç (3) birim direkt ilk madde ve
malzeme kullanılmaktadır.

işletme dönem içinde 500.000 birim nihai mamul
satmayı planlamaktadır. İşletmenin üretmesi gereken
mamul miktarı ne kadar olmalıdır?
a. 535.000 birim
b. 495.000 birim
c. 570.000 birim
d. 475.000 birim
e. 505.000 birim

işletmede bütçe dönemi süresinde, eğer 450.000
nihai mamulün üretilmesi gerekseydi, kaç birim direkt
ilk madde ve malzeme satın alınması planlanmalıydı?
a. 1.350.000 birim
b. 1.360.000 birim
c. 1.320.000 birim
d. 1.330.000 birim
e. 1.410.000 birim

Bütçe dönemi süresince oluşabilecek tahmini
borçlanmalar ile ana para geri ödemeleri hakkındaki
bilgiler, aşağıdaki bütçelerden hangisinde yer
almalıdır?
a. Proforma bilanço
b. Proforma gelir tablosu
c. Satışlar bütçesi
d. Genel üretim giderleri bütçesi
e. Nakit bütçesi
MALİYET YÖNETİMİ
Maliyetlerin Kontrolü ve Standart Maliyetler Yoluyla Sapma Analizi
ÜNİTE 5 – ANAHTAR KAVRAMLAR

Standart

Sapma

Miktar Sapması

Fiyat Sapması

Verim Sapması

Ücret Sapması

Kapasite Sapması

Bütçe Sapması
SAPMALAR
DİMM SAPMASI :Fiyat ve miktar sapması
D.İŞ SAPMASI :Ücret ve Verim sapması
GÜM SAPMASI :Bütçe ve Kapasite sapması
Üretim gerçekleştirilmeden önce belirlenen ve olması gereken maliyetler standart maliyet olarak tanımlanır.
Maliyet yönetiminde standart maliyetlerle fiilî sonuçlar karşılaştırılarak, fiilî sonuçların planlanandan farklılık gösterip
gösterilmediği kontrol edilir. Önceden belirlenen miktara (süreye) veya fiyata (ücrete) göre ortaya çıkan herhangi bir
farklılık, sapma olarak tanımlanır.
Standart maliyet; önceden belirlenmiş ve işletmede bir amaca ulaşmak için katlanılması gereken (olması gereken)
fedakârlığın parasal olarak ifadesidir. Standart maliyetler; üretim ve/veya satış gerçekleştirilmeden önce belirlenir.
Standart maliyetler, finansal planların (bütçelerin) oluşturulmasında ve genellikle birim başına maliyet tutarlarını ifade
etmek için kullanılır.
STANDART MALİYETLEME SİSTEMİNİN KONTROL AMACIYLA KULLANILMASI
Herhangi bir kontrol sisteminin üç temel unsuru vardır. Bunlar;

Önceden belirlenmiş veya standart performans düzeyi,

Fiilî performans düzeyi ve

Standart ile fiilî performansın karşılaştırılması yoluyla sapmaların (farkların) belirlenmesidir.
Standart Maliyetlerin Belirlenmesi

Direkt ilk madde ve malzemeye ilişkin tahminlerin belirlenmesi:

Direkt işçiliğe ilişkin tahminlerin belirlenmesi:

Değişken genel üretime ilişkin tahminlerin belirlenmesi:

Sabit genel üretime ilişkin tahminlerin belirlenmesi:

Gözden geçirme ve tahminlerin standartlara dönüştürülmesi:

Onay: Tüm standartların belirlenmesi sonrasında, uygulamaya geçilmeden önce, standartların üst yönetim tarafından
onaylanması gereklidir.
Bir üretim işletmesinde bu ekip içinde; maliyet(yönetim) muhasebecisi, satın alma uzmanı, endüstri mühendisi, üretim
bölümü yöneticileri ve insan kaynakları yöneticisi bulunmalıdır.
Standartların Sınıflandırılması
Standartlar;

ideal standartlar,

Uygulanabilir standartlar,

ideal standartlar; sadece en iyi koşullar altında ulaşılabilen standartlardır. Yöneticiler bu standartların güdüleyici
etkisi olduğu görüşündedir.

Uygulanabilir standartlar ise sıkı olmakla birlikte, başarılabilir standartlar olarak tanımlanabilir. Bu standartlar
oluşturulurken, normal makine durmaları ve çalışanların molaları gibi normal çalışma koşulları dikkate alınır. Bu
standartlar aynı zamanda nakit akışlarının tahmininde ve stokların planlanmasında kullanılabilir. Buna karşılık, ideal
standartlar normal verimsizlikleri dikkate almadıklarından, nakit akışlarının tahmininde ve stokların planlanmasında
kullanılamaz.
MALİYET YÖNETİMİ
Direkt ilk Madde ve Malzeme Standartları
Daha öncede belirtildiği gibi, yöneticiler girdiler için fiyat ve miktar standartlarını ayrı olarak hazırlamalıdır. Direkt ilk
madde ve malzeme için birim fiyat standardı; çeşitli indirimler -iskontolar çıkarıldıktan sonra, direkt ilk madde ve
malzemenin en son maliyetini yansıtmalıdır.
Örneğin; bir işletmede (ES-035) koduyla tanımlanan bir direkt ilk madde ve malzemenin bir litresi (lt.) için standart fiyat
şu hesaplama sonrasında belirlenmiştir:
Satın alma fiyatı : 4.-T/lt.
Satın alınan miktar : 5.000 lt.

Taşıma (kamyon – tedarikçiden fabrikaya) : 250.-T/5.000 lt. = 0,05T/lt.

Taşıma işçiliği : 125.-T/5.000 lt. = 0,025T/lt.

Satın almadaki indirimler : (200.-T/5.000 lt.) = (0,04T/lt.)
Litre başına standart fiyat : 4,035T/lt.
direkt ilk madde ve malzemenin standart miktarı aşağıdaki gibi belirlenmiş olabilir:
Birim başına direkt ilk madde ve malzeme miktarı, kilogram olarak : 5,00 lt./birim

Atık ve israf, litre olarak : 0,25 lt./birim

Hatalı ürün içindeki direkt ilk madde ve malzeme, litre olarak : 0,25 lt./birim
= Birim ürün başına standart miktar, kilogram olarak : 5,50 lt./birim
direkt ilk madde ve malzemenin standart maliyeti şöyle hesaplanacaktır:
5,50 lt/birim